從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要么宣告停業，要么放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，順豐卻沒能如愿進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?

　　其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作伙伴，并且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順后，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。

　　順豐的難題

　　社會化物流不夠強勢

　　全球著名快遞公司FedEx，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經營網絡，所以FedEx并不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。

　　曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。

　　對比中美兩國電商和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之后才出現網購和電子商務，物流業在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生于1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而后出現的一系列電商企業都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之后網購的井噴而爆發的，其發展一直處于被動狀態。

　　追根溯源，由于社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。

　　授權合作的發展瓶頸

　　“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。沒有合適的收購對象，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌，更沒有形成主導性的經營地位。順豐現在合作的7-11多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。

　　其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那么負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐最后一公里配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由于盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什么工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最后一公里的服務效果可想而知。

　　再者，由于因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。

　　自營便利店優勢

　　順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。

　　配送范圍

　　下圖是A.T.Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估，縱軸為服務水平，橫軸為服務覆蓋范圍，順豐無論在哪個測試方向上都屬于第一梯隊，但相對于其服務水平，其服務覆蓋范圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。

　　這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。

　　同時，要增加訂單量，擴展服務范圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源于電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的愿望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業范圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是扎根在社區的。

　　配送反應時間

　　“最后一公里”是眾多快遞企業的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高于競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長于其他快遞的地方。

　　物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。

　　隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對于快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重復配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對愿意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重復運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。

　　物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者愿意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托于便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。

　　自營便利店鎩羽而歸

　　既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經營，更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點，服務于其快遞業務，經營便利店的收入也主要為實現收支平衡，擴大配送范圍和降低配送成本，提高配送反應速度。

　　但是，套用一句業內人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經營的零售實體。”

　　便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業的復雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現擴張。

　　連通線上線下的O2O?

　　現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最后一公里配送環節，中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節，他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業存在，快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。

　　隨著國內電商的不斷發展，包裹的數量和種類都會大大增加，物業并沒有承擔該項服務的義務�，F在一些網購包裹很多的小區，已經開始出現拒收快遞的現象，一些物業開始進行有償服務，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務模式，他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。

　　2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議，可以收發順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區，好邦便利店則可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。

　　順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知，但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。

　　順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C、高端食物等需冷鏈物流的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格，搶運單量的時代，現在要拼的是技術和運輸能力”。

　　做生鮮宅配最終都會對物流系統提出很高的要求，而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來，生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規模效應，越來越小的運送成本。

　　馬云曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭�，F在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產品，而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者，中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎，并不意外。

　　冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優選搭配順豐的高品質物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。中國作為發展速度最快，且消費者密度最高的新型經濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現，以后在網上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎?(作者系瑞典耶夫勒大學物流管理與創新碩士)

　　點評：

　　突破“卡口”，需要三問

　　我兒子學校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個小老板出現。他搞精品零售，符合學生喜好，店雖小但進出貨頻次很高;他搞網購代購，給那些沒有線上支付能力及背著父母隱匿消費的學生提供親哥般的解決方案;他搞快遞代收送，為快遞企業在附近小區進行送貨、收貨;他搞增值服務，免費為相熟的學生存車、借電話等，甚至寄存學生不愿、不敢拿回家的物品。更過分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時間的賒賬，變相鼓勵美國式生活方式。

　　一個小老板，在一畝三分地搞起了多業態混業經營，最大化運用時間、空間的立體商業模式，這是房租、人工等傳統經濟要素成本上漲及互聯網經濟對傳統商業沖擊等不利因素下，基于實踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。

　　與這種自下而上式民間智慧相對應的，正是順豐這樣的行業領軍品牌自上而下進行頂層設計的糾結與困惑。再看中國漢字的這個“卡”字，恰如其分地體現了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開洋洋灑灑案例背后的糾結，其實不難發現問題的癥結，是一種從今天視角出發的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對今天既得利益的不舍。概括來講，在順豐便利店戰略的迷茫之下是“順豐之惑”：

　　毫無疑問，順豐在初步實現全國性網絡布局之后，如何實現“物流最后一公里”的戰略性卡位，是謀得后一步競爭優勢的關鍵，而如何布點、布多少點、以多大代價布點顯然又有一連串選擇題，是選擇一網缺“點”還是一網多點?自營擴張存在前期投入高、單品價格高、消費人群低的特點，而真正實現規模效益后，又能獲得運營成本低、采購成本低、消費者粘度高的好處，初創“兩高一低”與規模“兩低一高”如何取舍?收購加盟還是自營擴張?單業深耕or混業整合……

　　想起長江商學院曾鳴教授關于企業戰略抉擇的三句話——大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對于順豐自營便利店戰略，王衛及其管理層恐怕要做好“順豐三問”：

　　一問：不創新摸索，行不行?我們老說改革是摸著石頭過河，當你看到亞馬遜[微博]的無人飛機開始送貨試驗、阿里聯手海爾旗下日日順推進配送與安裝相結合的“嶗山”項目升級版、各地出現多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創新求變，已取得一定成績的順豐需要持續不斷地沿著戰略目標痛苦地突破。

　　二問：不大舍大得，行不行?馬化騰表示，騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。而事實上，正是騰訊的內部競爭機制，讓這場原本企業級別的災難降為公司級別的災難，倒下去幾個失敗的研發團隊，但出來一支競爭力超強的微信新軍。因此，包括順豐在內的更多傳統企業需要用互聯網行業的顛覆性發展思路，在群雄逐鹿的競爭中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價與模式危機。

　　三問：不結伙上山，行不行?網絡上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優秀的人比你還努力。事實上，如今要命的事情出現了：一群比你還優秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過日子。作為商品社會中最為重要的一環，如今物流業資源的重組正在不以人的意志為轉移般地快速發展，這就需要更多的企業具備主角意識，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準備。因此，順豐便利店戰略需要較長時間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。

　　“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態;“卡”，又是一種重疊狀態，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態，所以“卡”是一種很不好動分離手術的狀態;“卡”，有一種希望，就是上下同心、內部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達，所有吃哇亂叫狀態的筆畫都變成了一種成長道路上的裝飾。

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