9月24日，國際航協(xié)下調(diào)航空業(yè)盈利預(yù)期，其首席執(zhí)行官湯彥麟指出：盈利受抑的原因之一是貨運沒有實現(xiàn)增長。航協(xié)預(yù)計今年貨運收益下跌4.9%，比2011年的收入減少80億美元。

　　中國民航管理學(xué)院教授鄒建軍向記者透露，國內(nèi)航空貨運情況更差，今年上半年虧損加劇，幾家公司均有二三3億虧損。

　　東航快遞總裁宗偉向記者證實，國內(nèi)最大的航空貨運公司中貨航去年虧損逾億，各貨運公司皆虧多盈少。

　　航空貨運業(yè)該如何走出虧損泥潭?東航正一改傳統(tǒng)航空貨運承運人的角色，率先向航空貨運的兩端延伸——充當采購商，搭建電商平臺，構(gòu)建地面運輸網(wǎng)絡(luò)。這一試水，在中國民航大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副院長李燕華看來，“轉(zhuǎn)型方向是對的，但是盈利難以預(yù)期”。

　　十年九虧：東航貨運轉(zhuǎn)型

　　9月初，東航電商平臺上線，引起了公眾關(guān)注。與電商平臺同期亮相的，還有東航進軍快遞的野心。

　　東航快遞總經(jīng)理宗偉向記者表示，東航的電商平臺“東航產(chǎn)地直達”主營生鮮類的進口水果、牛奶、肉制品及其他高檔進口食品，和部分地域特色鮮明的出口級國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)食品，主打“產(chǎn)地集采、航空快運、自營配送和實時信息跟蹤”的全產(chǎn)業(yè)鏈運作。

　　為配合全產(chǎn)業(yè)鏈運作，東航積極獲得地區(qū)和國際快遞牌照，并也申請全國快遞牌照，打算在全國全網(wǎng)鋪開，從天空走到地面。

　　這個電商加快遞的集合體，只是東航集團對其航空貨運進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段產(chǎn)品。

　　據(jù)東航方面的人士透露，實際上，東航集團也一直對貨運轉(zhuǎn)型的方向有爭議和顧慮，直到2012年年底才真正開始動手。

　　2012年12月，東航物流公司正式組建，東航集團將多個資產(chǎn)劃撥歸其所用，比如資產(chǎn)額數(shù)十億的中貨航，東航的地面運輸公司，以及東航快遞等公司。東航物流在發(fā)展思路上有別于以往的航空貨運，向價值鏈的兩端延伸，做大空地聯(lián)運，意圖打造一個新型的跨行業(yè)、跨部門、跨區(qū)域的復(fù)合型產(chǎn)業(yè)，將運輸、倉儲、裝卸、整理、配送等方面有機結(jié)合起來，形成完整的服務(wù)供應(yīng)鏈。

　　宗偉告訴記者，東航之所以必須轉(zhuǎn)型，是因為不得不轉(zhuǎn)。東航擁有國內(nèi)最大的航空貨運公司中貨航，但是中貨航的運營效益卻“十年九虧”——僅2010年趁著上海世博會之機獲得盈利，其他年份無一例外以虧損告終。去年東航的貨運虧損過億，而東航并非唯一一個遭遇貨運虧損的企業(yè)，其他國內(nèi)航空公司的貨運也幾乎全部告虧。

　　翻開東航2013年上半年的財報，東航在貨運上的表現(xiàn)并不樂觀。盡管上半年航空貨運增加運能4.58%，但是實際運送貨郵661.66百萬公斤，同比減少3.03%，貨郵載運率為59.87%，同比下降1.90%，東航實現(xiàn)貨郵運輸收入35.36億元，同比減少 11.83%。

　　東航收入驟減11.8%，折射了整個航空貨運市場的低迷。國際航協(xié)9月份的一份財務(wù)報告顯示，今年8月份，全球航空公司股價環(huán)比下跌超6%，低于股票市場總體表現(xiàn)，尤其是亞洲航空公司。其中一個重要原因在于貨運低迷態(tài)勢沒有改變，亞太地區(qū)還沒有見到貨運量增長任何跡象。

　　因此，國際航協(xié)9月24日做出的最新航空業(yè)盈利預(yù)期顯示，盡管客運市場增長喜人，但貨運市場仍然停滯不前，拖累整個行業(yè)預(yù)期。按照國際航協(xié)公布的數(shù)據(jù)，預(yù)計2013年航空貨運量的增長將比此前預(yù)計的數(shù)據(jù)悲觀，僅增長0.9%。而今年貨運收益預(yù)計將下跌4.9%(此前預(yù)測下跌2.0%)。與2011年高峰期相比，貨運收入預(yù)計將減少80億美元，下跌至590億美元。相比之下，同期的客運收益將增長680億美元，達到5650億美元。

　　低迷的航空貨運態(tài)勢，已經(jīng)迫使多個航空貨運企業(yè)破產(chǎn)退出，繼翡翠航空、銀河航空之后，德國貨運航空近期也宣布破產(chǎn)。與此同時，以盧森堡貨運航空為代表的大部分貨航仍在苦苦掙扎。

　　東航路徑之辯

　　面對全球航空貨運市場持續(xù)低迷的情況，東航董事長劉紹勇認為，必須要通過收縮貨運機隊應(yīng)對市場需求變化，重點推進物流板塊的轉(zhuǎn)型，發(fā)展轉(zhuǎn)型后物流集成商、快遞業(yè)務(wù)等各商業(yè)模塊的核心業(yè)務(wù)。

　　對于東航所選擇的轉(zhuǎn)型路徑，李燕華認為方向是對的。延伸產(chǎn)業(yè)鏈可降低較低成本，物流集成商的角色也是大勢所趨，但是東航在轉(zhuǎn)型過程中的磨合、再培訓(xùn)、資源整合等成本也不低，而且國有企業(yè)的身份禁錮，很難判斷這一轉(zhuǎn)型是否能獲得盈利。

　　鄒建軍也認為，東航打造的“空地合一”概念會是未來航空貨運業(yè)轉(zhuǎn)型的一個方向。幾大航空公司雖然擁有豐富的航空貨運和航空物流服務(wù)的資源，但這些資源在過去長期是處于松散的狀態(tài)，沒有整合。這種粗放式經(jīng)營的方式在市場上，無論競爭力還是營收能力肯定都很弱。

　　因此東航的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嘗試，從供應(yīng)鏈的角度去打造服務(wù)鏈條，并力求對自身資源進行全面整合，這恰恰是所有航空公司需要做的方向。

　　事實上，以往也有航空公司在產(chǎn)業(yè)鏈鏈條上進行嘗試。比如在與快遞的結(jié)合上，國航在很多年前就通過“民航快遞”布局這一市場，海航則借助收購進入，先后收購天天快遞和元智捷誠快遞等，布局這一市場。南航貨運通過與快遞企業(yè)結(jié)盟的方式進入，先后與圓通、順豐和中通等建立起總部戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　民航專家劉海明指出，就上述幾大航的嘗試，幾年下來，擁有龐大資源背景的國航旗下的“民航快遞”在“快遞”圈子依舊是個“三流”角色，主營業(yè)務(wù)也早已多元化;海航的快遞之路，也以天天快遞和元智快遞的出售而告一段落;至于南航貨運與快遞企業(yè)的總部戰(zhàn)略合作，因為模式本身缺乏“利益”的捆綁，每個角色都有自己的打算，執(zhí)行效果整體而言“叫好不叫座”。

　　有鑒于此，在東航宣布其“天地合一”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，各航空公司反應(yīng)冷淡。南航貨運黨委書記周逹稱，南航并無意進行類似的跟風舉動，無意進入快遞或者搭建電商平臺。

　　鄒建軍對東航涉水電商和快遞的風險亦有擔憂，他認為東航最大的問題就是國有體制無法提供靈活的營運機制和靈活的激勵機制，這種難以突破的體制禁錮很可能成為其走向成功的“絆腳石”。

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