目前，民航安檢隊伍普遍存在人員素質參差不齊、員工流失率高、安檢員滿意度低等影響隊伍建設的突出問題，不斷重復著招聘、培訓、上崗、離職的不良循環。安檢隊伍不穩定，檢查員技術不過硬，人員流失率和工作差錯率逐年攀升，這種現狀與日益嚴峻的空防安全形勢形成了強烈反差。

　　如何將安檢隊伍打造成職業化、專業化、品質化的戰斗堡壘，已經成為民航業在空防安全管理工作中的重要課題。

　　近年來，長春機場安檢在以往常規抓隊伍建設的基礎上，更加注重管理模式改革與創新，適時、適度、適量在人力、物力投入上加強安檢員隊伍建設工作，嘗試通過對安檢員入職、薪酬、轉崗等方面的改革，努力鍛造錘煉一支“防得住、打得贏、信得過”的安檢隊伍。

　　查問題 抓關鍵 深挖根源治病灶

　　“春運要來了，太累了，不想干了!”，“發完獎金，我肯定要離職的!”，“開機風險太大，我不想考中級!”，“干滿九年也不一定能續簽上合同，不如趁現在換個工作!”......這是長春機場安檢員2015年以前的心聲。

　　這樣的心聲引起了吉林機場集團領導及長春機場安檢管理者的思考。針對安檢隊伍現狀，2015年下半年，吉林機場集團從強化空防安全管理、確保持續安全的戰略高度，決定利用一年的時間實施安檢管理創新第一階段改革。

　　抓住關鍵、找準問題。為使改革真正發揮效能，吉林機場集團下定決心，摒棄原有“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的治理辦法，成立了由總經理親自掛帥，副總經理主抓，安全檢查部具體負責，各職能部門協調配合的安檢改革調研評估小組，全面徹底的給安檢做一個全身體檢。

　　調研組在回顧安檢發展史，分析當前空防工作新特點的基礎上，用時一個月，走訪省內五個機場，查閱歷年工作臺帳、培訓記錄50余份;調取監控錄像百余批次累計600小時;訪談基層安檢員近五成共100余人，電話詢問歷年離職員工35人。

　　根據調研結果，歸納總結，全面梳理安檢各模塊、多環節的實際工作,重新審視安檢綜合保障能力。安檢人員職業發展空間不足、機構職能設置不盡合理、薪酬體系設定不能體現公平、人員準入機制不暢等調研中發現的“痛點”，成為了改革的主攻方向和突破點。

　　為此，長春機場安檢制定了分三個階段進行的改革方案，分別解決隊伍建設短板問題、管理提升問題和員工快樂和歸屬問題。

　　穩隊伍 補短板 多措并舉聚合力

　　“我們為安檢工作了十幾年，現在歲數大了，掙得還不如年輕安檢員多!”，“既然集團多給安檢50萬的工資總額，大家平均漲工資多好，皆大歡喜!”，“分什么科呀，這不是更亂套了!”;“堅持努力干三年，能開機了就能簽長期合同了!”，“終于不用在崗位上堅持了，我要申請轉崗了!”...... 2015年下半年圍繞隊伍建設的一系列改革實施后，在長春安檢隊伍中激起千層浪。

　　各種不同的聲音在安檢員隊伍中流傳，有人支持，有人反對。長春機場安檢領導班子成員以分管部門為區域進行改革政策的解讀和宣貫，為安檢員答疑解惑，為安檢員展望未來，終于得到了大多數安檢員的理解和支持。同時，長春機場安檢開始了大刀闊斧的改革。

　　長春機場安檢主動為安檢員設計一項最優的職業發展規劃。入職第一天的《走好職業生涯路》培訓，讓新員工看到清晰的發展目標和了解自我成長的進度表。按照應屆畢業大學生入職政策招錄安檢員，新員工首次合同簽訂期限為三年，合同屆滿達到出勤率90%以上、質量考核等級“稱職”以上、取得中級職業資格證書且具備現場X光機操作能力、未發生嚴重差錯，集團公司即與其簽訂無固定期限勞動合同的創新合同簽訂機制，徹底改變了員工原來“干著看，簽不簽，心不安”的狀態，安檢員流失率由原來16%降低到3%，在思想上穩定了隊伍。

　　在隊伍素質建設中，一方面將招收條件中的文化程度由高中升至全日制大專以上，并更多關注招錄人員的意志品質、敬業精神以及身體條件;另一方面建立合理的安檢員退出機制，一些年齡偏大、身體和精力不適應安檢崗位勞動強度和標準要求的員工本著職級不變，薪酬不變的原則予以轉崗，一升一轉實現了人力資源最大化，從關口上凝聚隊伍。

　　薪酬是員工關心的頭等大事，吉林機場集團在年內安檢薪資總額的基礎上，額外增加了部分額度，用于安檢薪酬分配方式的改革。以崗位技能工資為基礎，建立與崗位價值相匹配的薪酬激勵機制，一改以往簡單對應證書等級的工資制度，實行崗位績效工資制對崗位工資按照技能、責任、風險、強度四個維度進行評估，設定7檔12個薪級，按照“以崗定薪、崗變薪變、傾斜關鍵崗位”的原則，形成了哪個崗位技能要求高、責任大、風險大、強度大，哪個崗位工資檔位就高、薪資基數就大、收入就多的薪酬分配機制并輔，同時按《質量管理考核細則》分配績效工資，充分激勵員工主動提升自我的積極性。

　　長春機場安檢管理創新改革工作，在絕大部分員工思想深處得到認同，使個人的職業發展方向逐步與企業發展規劃達到契合，隊伍穩定問題得到切實的加強。

　　強“三基” 明責權 管理提升促發展

　　“這個事情我定不了，去請示科長吧。”“我可不想當班組長，沒有什么權利不說，責任還特別大。”“哎，科室的每個員工犯錯誤我都有責任，都得挨罰;但獲得獎勵怎么就和我沒有關系了呢?”……

　　2016年下半年，長春機場安檢管理創新改革進入第二階段。如何固化第一階段的改革成果，如何保證后續改革方向的正確性，如何找準管理提升的切入點，如何使各管理層級的“責、權、利”達到統一等關鍵問題成為各層級管理者所關心和思考的問題?

　　在民航局“抓基層、打基礎、苦練基本功”重要指示精神和民航東北地區管理局的周密部署下，改革小組經過反復研討，決定從組織層面入手，以抓機制為切入點，抓大放小，推行“扁平化”管理和“下沉五權”，實現管理轉型提升。

　　管理轉型分為三步走。第一步定位在撤銷分隊長職級，由科長垂直管理班組長，以提高決策的傳遞效率和效果。第二步建立條塊分工、獎罰共擔、末位淘汰、員工考核等行之有效的管理做法，促進管理落地。第三步本著責、權、利對等的原則，實行“五權”下沉至班組，即將人事行政權、勤務組織權、教育培訓權、質量控制權和績效考核權下沉至班組。

　　管理轉型將科室管理方向由“全面抓”向“全監管”轉型。在“扁平化”管理模式下，通過適度放權，進一步明確了班組的權責，將管理下沉至一線，使管理行為能夠第一時間作用于現場，提升安檢隊伍末端的管理力度;通過班組長有效行使“五權”，促使員工積極提升自身綜合素質和對標意識;通過落實到基層的激勵約束機制，在班組和班組、員工和員工之間形成了“利益共同體”。同時，通過班組管理平臺的進一步建立，也使更多安檢員有機會參與到基層管理工作中，給予安檢員更多發展空間，整個安檢隊伍呈現出規范、熱情、積極、和諧的工作氛圍，實現了“權利在班組、利益在班組、動力在班組、熱情在班組”。

　　目前，基層員工，特別是班組管理人員主動學習管理知識、積極參與崗位競聘的熱情十分高漲。在近期的班組長競聘工作中，報名人數達到40余人，占滿足報名條件總人數的81%，徹底扭轉了以往多數員工不愿意當班組長的局面。

　　自長春機場安檢實施管理創新模式以來，大幅降低了人員流失率和工作差錯率，提升了安檢隊伍的整體素質，初步解決了安檢隊伍穩定性差、專業技能不高等突出問題。

　　在今年8月4日的吉林民航一線班組安全管理對標現場會上，民航局局長馮正霖親自為獲得“東北民航安全管理示范班組”稱號的長春機場安檢“君子蘭”班組授牌，并對長春機場安檢管理創新模式給予了充分肯定。

　　這是一份肯定和榮譽，更是一份責任和鞭策。展望未來，長春機場安檢將以民航局“1-2-3-3-4”總體工作思路為抓手，自覺踐行當代民航精神，持續夯實“三基”管理基礎，在安檢管理改革創新的道路上，披荊斬棘、勇往直前，為保障空防安全，實現民航強國的宏偉目標貢獻一份力量。

責編：xwxw