隨著互聯網(移動互聯網)的普及與發展，其日益成為創新驅動發展的先導力量。互聯網會對航空貨運行業帶來怎樣的影響?面對這樣的影響，貨航企業該如何應對?

　　開啟貨航新時代

　　對于航空貨運的從業者而言，互聯網還是一個“高大上”的概念，似乎離現實還很遙遠，然而事實真的如此嗎?

　　首先，互聯網對傳統行業的“顛覆”領域已經無處不在，醫藥零售、家政、餐飲、建筑裝飾，甚至物業行業，如彩生活服務集團的“零物業費”模式;如果不是幾大商業銀行的聯手狙擊，估計阿里的余額寶已經讓各大傳統銀行疲于應付了;此外，微信對于電信行業的沖擊也是實實在在的，而此前收著滴滴和快的補貼，并大談互聯網顛覆的出租車司機們或許還沒意識到，打車軟件顛覆的正是他們……在這樣一個大環境下，航空貨運企業真的能幸免嗎?

　　其次，互聯網(移動互聯網)對于航空貨運企業的影響早已開始，國內領先貨航的高管們潛意識里對這一影響也有了“樸素的直覺”，并且圍繞潛在的朦朧的影響已經開始做了一些測試性或者防御性的卡位，然而由于缺乏對互聯網影響的系統性認知，因此當前的很多嘗試帶有“機會”屬性，知道這件事情值得做，但還沒有真的徹底想明白為什么值得做，該如何做?例如東航物流的“東航產地直達”，海航貨運的淘寶生鮮店，以及南航貨運在貨運信息化方面的嘗試等。

　　此外，國內貨航當前面臨的很多問題可以借助“互聯網”尋求突破，如借助基于SaaS平臺的iTracing，訂單無紙化運作、電子報關，未來還會有擔保和融資相關的服務上線。此外，建立基于互聯網的運行機制也是消除國企體制弊端的有效途徑。

　　催生超級貨運平臺

　　總的來看，互聯網(移動互聯網)對航空貨運的影響可以分三個維度去看——貨物、信息以及業務。

　　貨物的連接應用代表性的案例是“東航產地直達”，連接貨源與終端買家;信息層面的連接代表性應用有GlobalFreightExchange(簡寫為“GF-X”)、CargoPrtalServices(“CPS”)、Ezycargo，以及中航信建設的航空物流信息服務平臺(“CCSP”);而業務層面的連接在航運市場已經有了初步的探索，如阿里巴巴與中海聯合打造的“一海通”。

　　針對這三種連接，個人認為信息的連接最為基礎，貨物的連接對技術要求最高，關于這兩方面的論證行業內已經有很多了，并且實踐的企業也不少;業務的連接是最具“顛覆”性的，這注定其推進起來也是最困難的，但正如同上個世紀50年代的“集裝箱革命”一樣，這一趨勢已經無法逆轉，落地只是時間和形式問題。

　　未來國內的航空貨運市場格局是這樣的：貨航經過各種轉型嘗試后回歸航空貨運的本質，聚焦在港到港段服務的升級，成為航空專業服務供應商，成為領先貨物平臺的物流服務供應商，未來國內四大航的角色有點類似今天的“四通一達”之于淘寶。

　　當然，貨航們也會涉及產業鏈上的其他環節，甚至這個超級貨運平臺本身，但是借助股權投資形式，貨航本身更多的是扮演財務投資人角色，目的只是為了強化連接。

　　而貨航的客戶結構也會發生巨大的變化，雖然面對的主要對象還是貨代，但表現形式會改變。排名領先的大貨代在貨航業務中的貢獻占比會進一步縮小，但不會被完全取代，未來其將專注于項目客戶，并整合資源為之提供“一站式”的解決方案，形式與貨運超級平臺類似，只是由大貨代主導，對服務鏈的控制力更強。

　　夾在中間層的“中介”性質的貨代會逐漸消亡，而終端的中小貨代會匯集在超級貨運平臺上，扮演天貓商城中品牌商戶的角色，繼續為貨主們提供服務。

　　而這個超級貨運平臺則扮演“物流綜合大賣場”的角色，整合終端貨代、海陸空物流、供應鏈金融、線上交易撮合平臺等各種資源，制定游戲規則，建立行業標準，監督服務實施，但本身并不參與具體交易，既保證大平臺的規范，又不失小企業服務的靈活，預計未來這樣的平臺應該會有2～3個并行，其業務量將占到貨航的60%左右。

　　此外，貨航直銷，尤其是網上直銷的業務份額會有所提升，預計占5%~10%，此外還會有一些專業化的特色創新模式存在。

　　至于這個平臺會由誰來建，我想既不會是政府，也肯定不是某個貨航，因為直接的利益沖突，天合貨運聯盟類的航空組織做起來的概率也不大;中航信和國內頂級貨代，如DHL等有機會;但更多時候應該是來自貨航體系之外，既了解物流又熟悉互聯網規則，同時扮演著某種貨航和貨代等利益相關方都依賴的資源的第三方角色，并且資本會在其中扮演重要的角色。

　　當然，和其他行業一樣，互聯網會改變很多東西，但對于航空貨運從業企業而言，有幾樣東西卻是互聯網無法改變的，如貨物跨洲快速運輸的剛性位移服務需求，某些貨代與貨主之間業務以外的私人聯系，以及一些貨物運輸過程中突發事件的現場處理等。類似的內容還有很多，需要貨航們自己進行系統的梳理和提煉，而這些內容也應該是構筑貨航未來發展核心競爭力的核心，以及制定自身發展戰略的根本出發點。

　　如何轉型

　　貨航轉型難，難的不是方向的選擇。國內貨航該做什么，能做什么，我相信貨航的從業者們內心都有明確的判斷，只是出于各種原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。

　　此外，貨航更不缺人才，貨航里面藏龍臥虎，只是受體制限制，他們選擇了蟄伏。貨航真正缺的是一套機制，一套能釋放潛能的市場化運作的機制。

　　除此之外，國內貨航轉型難的另一個問題在于，貨航轉型是一個一把手項目，如果把這個轉型工作放在二級的貨運部門去實施，不了了之的概率非常大，因為很多關鍵的決策這些部門根本沒有決策權，因此這種轉型必須由上往下推，反過來則舉步維艱。

　　再有，貨航的轉型是一個需要傳承的系統工程，并不是某個“三年任期”可以一蹴而就的。常規的戰略規劃最多做三年，然而貨航轉型的大戰略個人感覺應該是一個至少三個任期10年左右的戰略，落地考核目標細化到每個三年。

　　提到國內貨航的轉型，很多人不看好結果，最大的理由就是“體制制約”，在國企混合所有制改革的大背景下，或許互聯網能夠幫貨航們提供這樣一個“機制”。

責編：admin