在快遞行業發展之初，規模的擴張，網點的建設是所有快遞公司“占領地盤”的實質。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛便幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

　　王衛信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業管理時也引用了佛學理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。

　　與王衛一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有余悸，但王衛并不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標后，開始強勢爆發。1999年，當已經淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。

　　“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現了人身安全的問題。” 物流智聯網創立人，《物流智聯網》著者羅輝林在淡到這個問題的時候對時代周報記者表示。直到現在，如若有人有幸遇上王衛，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

　　在加盟模式的推動下，順豐規模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發展模式為這個成長中的企業帶來了致命性的麻煩。王衛曾提到：“當順豐提出差異化經營后，承包網點收回直營便遇到了很多的麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

　　加盟模式推廣后，出于利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了“土霸王”，失去對企業的控制權的王衛從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衛曾經因此被香港黑社會追殺。

　　2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨后順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現。

　　這一年，“非典”肆虐，快遞行業均引來了發展時期。同時王衛還將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協議，第一個將快遞行業帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。

　　也是在這一年，順豐內部開始正式投入ERP系統，乘包機之便，以低價香港件做主打產品，從華南地區橫掃華東乃至整個中國區域，完成了全國200多個網點的布局，進入了發展最為迅速的時期。

　　此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，王衛強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達的價格從15元提高到20元，曾經在順豐，不做單票5000元以上的業務是死規定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。當陳平離開宅急送創辦了星晨急便后，曾說過“學習順豐好榜樣”。但漢森世紀供應鏈管理咨詢副總經理黃剛對時代周報記者稱：“商業模式、運營方法、管理體系都可以復制，但是機遇已無法復制。”

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