TMC的唯一出路是專業化，整個市場都會有進一步的細分;在TMC進一步專業化的同時，行業還是需要航空公司的扶持和配合。

　　媒體報道南航將會在6月1日開始開始將代理費降到零，業界普遍預計國內所有航空公司都會隨之進行相應的調整。我們將會進入零代理費的時代。在這樣的大背景下，到底TMC的未來會是怎么樣呢，出路又在哪里，筆者為大家探討一下。

　　傳統的市場結構、經營模式

　　在傳統的代理人模式里面，代理人收集旅客，然后把旅客“賣”給航空公司，然后航空公司付給旅行社傭金(代理費)，所以在這樣的模式里面，航空公司才是客戶，旅行社會盡力銷售航空公司的產品給客戶，或者是推薦傭金最高的航空公司給旅客，這樣才可以把自己的盈利最大化。但這個模式和TMC的模式是有沖突的，因為TMC本身應該是中立的，企業才是TMC的客戶而不是航空公司。所以，TMC應該按照客戶的公司政策去推薦最適合企業出行的產品而不是按照代理費的多少。但是現在在中國市場，很多代理人從事多種的業務，例如一個傳統的“票臺”，可能有多個業務部門，當他們賣票給散客時候，他們就是在做散客業務，賣票給同行時候就是做批發，賣給企業時候就是做TMC等。但是可能人員、系統和公司文化都是一樣的，只是最終的客戶群決定了這個業務部的性質和名稱，沒有明顯的服務差異，反正能做什么業務就做什么，大小通吃。

　　那就有點本末倒置了，因為TMC業務和流程相對來說比較復雜，但是一直以來，很多企業都會使用傳統的旅行社或者票臺作為他們的商旅供應商，但實際上這些公司并沒有提供完善的TMC相關服務，導致了客戶一直都覺得唯一具可比性的環節就是價(pian)格(yi)，把我們帶到了今天局面。那航空公司開始零代理費可能是一個很好的契機，迫使行業加速進化和更趨專業化。

　　市場更集中，更專業

　　之前聽過一組數據，就是若干年前美國開始實施零代理費，全美國的BSP代理人數目(有意義出票量的)從4000家在幾年之內迅速減少到150家左右。我相信在中國也會有類似的結果，但是因為中國在多方面的經濟和政策層面上都有些獨特的因素，改變起來的速度不一定如美國快，但是方向將會是統一的。

環球旅訊《機票“零傭金”時代：票代市場如何演進?》作者：李洋

　　上圖是最近看到的一組研究數據，證明了這兩年隨著代理費的減少和OTA的出現，出票量已經在開始集中而且有加快的趨勢。在2015年，在中國80%的機票已經集中由220家左右的代理商負責出票，證明了行業的結構和分布正在迅速改變。

　　TMC出路是專業化

　　既然行業在快速改變，代理人或者TMC何去何從呢。我覺得TMC的唯一出路是專業化，整個市場都會有進一步的細分。這里我要說明主要有兩類的代理人，第一就是本身在專門的做商旅的TMC(例如GlobalTMC)，零傭金的變化本身沒有太大的影響，因為一直都是采用凈價加服務費的模式收費而且有一定的商旅專業服務和客戶沉淀。第二類是傳統票臺、旅行社，本身已經在做一點商旅但是同時也有很多其他不同類型的業務，因為代理費將會成為過去，這些公司需要想好以后到底想集中在哪一個業務上。如果轉型為TMC，那就必須進行整體的改革，特別是在企業文化和員工的思維方面下功夫，要改變代理思維，轉為服務思維。

　　除了市場上幾家全球TMC外，筆者覺得在中國市場，中小型的TMC還是有很大的優勢。首先是地區性的優勢，除了北上廣深以外，很多大型的公司也設有分公司，當地有一定的服務需求。另外，很多中小型的TMC還是可以提供很貼心和按照企業客戶的需求提供個性化的服務，無論是系統或者流程管理上的原因，這些是很多大公司沒法做到的。

　　航空公司的配合

　　在TMC進一步專業化的同時，行業還是需要航空公司的扶持和配合，不能按照以往分銷商的模式作為合作的基礎。

　　航空公司在廢除代理費的背后，其實其中一個目的也是希望可以通過這手段提高直銷比例(就是通過航空公司官方渠道如官網、熱線等訂票)，筆者聽說某家航空公司今年的內部直銷比例指標是50%，為了達到指標有可能實施一些比較極端的手段，例如是當一個航班到達一定的入座率時候在航信渠道(代理人渠道)”關艙“，強迫在緊急關頭需要買票的客戶到官網上買。我相信這樣的政策對于指標的完成會有很大的功效，但是對于商旅公司和出差人員來說，無疑是增加了工作量和時間成本，因為這個流程在原有的航信流程外，另外建立了一個新的、未被測試過的流程，加大工作量和減低了準確性，如退改簽、航班取消通知等工作。

　　同時，在減低成本的背后，商旅客戶是需要人維護和服務的。雖然從理論的角度上在網上售賣機票的邊際成本為零，但是商旅客戶經常會更改航班和日期，這些都是需要人手服務的。如最近華東地區暴雨，各大航空公司電話中心都非常繁忙，等待時間非常長，航空公司提高了直銷比例，但是相應的后續服務是否能夠跟上呢?筆者覺得在這點上TMC可以幫助航空公司疏導客戶查詢和幫助商旅的常旅客和高艙客戶解決問題和維護，TMC的操作人員和客戶經理可以更有效和合理地提供合適的建議和援助，例如國航的客服不可能建議客戶換成東航的航班吧，但是TMC可以。

　　航空公司在BSP代理人數目減少的同時，可以把釋放出的資源投放在企業客戶方面，降低大客戶的門檻，提高簽約企業的數量，建立中國企業客戶的數據庫。在中國市場渠道混亂的情況下，可以先考慮提供后返三方協議給企業客戶，達到一定的年度指標，直接給企業獎勵和其他增值服務如升艙券等，培養企業客戶，但是同時需要嚴格監控防止被濫用。同時加大網上和渠道審查力度，發現違規銷售三方協議的公司則直接停票、停牌，同時加大罰款，提高違規成本，甚至通過訴訟，訂立商業罪案案例，以儆效尤。

　　還有在產品的提升上，航空公司可以通過TMC進行新產品的銷售，如高級經濟艙和額外的收費座位、用餐預定等，提供專門的系統或航信渠道給TMC人員預定，這樣可以擴大推行力度。在高端商旅VIP旅客方面，他們對于服務、態度、語言等要求都是很高的，TMC可以成為航空公司的一層“隔熱層”保障專人服務的同時，如果沒有服務好，企業可能會換掉TMC而不會對航司產生很大的影響。出于對企業客戶的深入了解，TMC可以及時的知道某家跨國企業有新的中國區總裁上任，同時轉達給航司大客戶部，建議提供貴賓卡等優惠，第一時間吸收客戶和建立一個良好的第一印象，因為這些管理人員在國外可能是空中飛人但是在國內初來報到，還沒有時間去積累里程分數導致航空公司沒有她們的數據。

　　總之，要把商旅服務做到極致，航空公司和TMC必須要緊密合作，創造一套完整的商旅模式，不能單一的按照傳統分銷商模式去進行，缺一不行。在后代理費時代，旅游企業會進一步細分和專精，到時候需要航空公司為旅游業內的各專業領域提供更合適的服務，達到客戶滿意度高企的局面。所以，航空公司應該按照業務的定位來制定獨特的支持政策，例如同行批發、OTA、旅行社(團隊)和商旅管理公司TMC，業務性質各有不同，合作模式和考核方法也應該進一步的細化。

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