今年以來，新成立的航企如雨后春筍般地冒出頭來。在民航局放松航空公司準入門檻之際，國內掀起了第二波地方航企興建的浪潮。但事實上，民航業整體經營形勢并不容樂觀。

　　國內民航業在經歷了2008年經濟危機后，雖然在2010年實現利潤總額351億元，創下國內民航業的盈利紀錄。但自2011年起，利潤總額同比下滑了21%，2012年繼續下滑24%。2013年上半年形勢更是不容樂觀，地方航企面臨的盈利壓力較大。

　　目前，地方航企根據運營模式和特點的不同，基本形成了三個梯隊。第一梯隊是春秋、吉祥、首都、祥鵬等地方航空，依靠區位優勢和出色的管理脫穎而出;第二梯隊是華夏、天津、西部等公司，雖然沒有良好的區位條件，但管理比較到位，在夾縫中求生存;第三梯隊是西藏、河北、幸福等航空，背負發展區域經濟和民族航空制造業的重任，經營狀況尚不算良好。

　　面對日益惡化的經營環境，部分地方航企步履維艱，新航企卻紛紛拉地方政府“入伙”。筆者認為，引入低成本航空運營模式，可能是地方航企突破發展瓶頸的出路之一。

　　一方面，國內低成本航空發展潛力巨大。國內低成本航空仍有巨大空白市場未被發掘。目前歐洲、大洋洲、北美洲等民航發達地區，低成本航空已占據30%以上的市場份額，且仍保持上升態勢。而中國低成本航空僅占有2.8%的市場份額，不僅遠低于發達地區，甚至僅相當于亞洲平均水平的1/6。同時，國內經濟增速下滑，以及中央整頓奢靡之風，部分航空公司削減兩艙支出，也為國內低成本航空起航提供了很好的時機。

　　另一方面，國內的低成本市場正逐步成熟。經過春秋航空多年來的運營和艱難的市場培育，目前國內部分旅客已逐步接受低成本航空無免費餐食、機上銷售、低行李免費配額的運營模式。同時，今年以來，民航局關于審批新航空公司成立和分子公司設立的禁令松動，瑞麗航空、青島航空等民營航空紛紛成立，為民營資本運營低成本航空奠定了基礎。

　　此外，大型航企轉型低成本較困難。四大航或地方政府控股的大型航企難以適應低成本運營。地方政府出于帶動區域經濟發展和地方形象的需求，難以接受低成本運營模式。所有權結構和管理體制也與低成本運營文化難以融合，進入低成本市場的可能性不大。

　　由現有全業務航空轉型為低成本航空的難度也較大。以西部航空轉型為例，面臨機隊優化(需出售3架波音733飛機，將所有空客A320飛機座艙改裝為高密度布局)、重整營銷渠道(拋棄代理，向直銷轉型)、航線網絡重構(向高頻次的點對點干線轉型)、企業文化重塑、服務產品重整(附加收費服務設計)等，存在一定的轉型難度。

　　從全球來看，近幾十年來也僅有瑞安航空由全業務航空成功轉型的先例。對于新成立的民營航企來講，由于其機制體制靈活、歷史包袱小、無需面臨轉型挑戰，運營低成本具有明顯的先天優勢。

　　目前，航空業仍面臨困難重重的經營環境，通過引入低成本航空運營模式，可能為國內地方航企突破發展瓶頸走出另一條康莊大道。

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