編者按

　　定位于休閑旅游市場的低成本航空公司，是應該固守二級機場還是更多地吸引商務旅客呢?這個問題一定困擾著很多低成本航空公司的管理者。通過低票價對航空需求進行10多年的刺激后，歐洲航空市場已經趨于飽和。如今，為了實現持續增長，就連一向堅持超低成本模式的瑞安航空都將目光投向了主要機場，試圖吸引商務旅客，直接與網絡型航空公司競爭。這種做法不僅能給我國低成本航空公司帶來啟示，還能給我國網絡型航空公司敲響警鐘。

　　近年來，低成本航空公司和網絡型航空公司之間的界限日益模糊。在歐洲網絡型航空公司紛紛實行分類計價之際，不少低成本航空公司也改變了最初不預先指定座位的情況，轉而推出了提前選座等收費服務。

　　長期以來，瑞安航空憑借極低的成本，提供了與之相匹配的票價和服務。去年11月，該公司發起了一項改善旅客服務的活動，以吸引更多的商務旅客。而在幾年前，易捷航空就采用了類似的做法。面對量大面廣的低端市場和量少價優的高端市場，我們不禁要問：歐洲廉航能夠吸引到商務旅客嗎?

　　緩慢進軍主要機場

　　據了解，瑞安航空采取的一系列改善旅客服務的措施，包括對傳統網站和移動網站進行更新，通過社交媒體與旅客互動等。為了吸引商務旅客，該公司還開通了更多飛往歐洲主要機場的航線。

　　巴克萊銀行歐洲航空公司分析師奧利弗·斯利思注意到，在某些航空市場上，瑞安航空已經從二級機場遷到了主要機場。他說：“過去5年，瑞安航空服務的主要機場數量已經穩步增長。因為瑞安航空發現，如果繼續在二級機場運營，必須提供更低折扣的票價。”

　　目前，瑞安航空已經在羅馬、雅典、里斯本和布魯塞爾的機場建立了新基地，并對在哥本哈根機場建立基地很感興趣。雖然歐洲的網絡型航空公司在這些機場設有基地，但他們要么自身發展存在問題，要么國家經濟的發展有問題。當然，瑞安航空并非看到這種機會的唯一的航空公司。伏林航空已經進入了布魯塞爾和羅馬的航空市場，這也意味著低成本航空公司之間的競爭在未來幾年會愈加激烈。

　　但也有專業人士表示，瑞安航空的這種轉變不應該被夸大。目前，主流機場仍然只占瑞安航空航線網絡的一小部分。該公司最近宣布，在華沙莫德林機場設立基地，這表明其并未對歐洲二線機場失去興趣。同樣，今年4月，瑞安航空在開通里斯本—法羅航線3天以后，就決定停止運營此條航線。這符合其一貫的作風。

　　瑞安航空并未放棄其在成本控制方面的強硬立場，而是繼續堅持超低成本的業務模式。“瑞安航空專注于改善旅客服務的戰略調整，吸引了很多人關注的目光。但是，我們認為，該公司在一定程度上夸大了這一措施的影響。”斯利思說，“瑞安航空的戰略調整大多是軟性的改善，不會影響到公司的成本結構。隨著瑞安航空的不斷發展，這種戰略調整應該有助于其客運量的增長，但不大可能提高公司的收益。”

　　“真正的變化是提高票價，這是進入主要機場并提供更高頻次的航班服務帶來的基本變化。目前，瑞安航空的這種變化正在緩慢地發生。我們發現，該公司的單位成本和單位收益多年來仍然相對穩定，公司高端旅客的增長持續為股東帶來了回報。因此，這是一種演變，而非革命。”斯利思說。

　　爭搶傳統航企份額

　　考慮到瑞安航空推出改善旅客服務計劃的時間表，我們很容易將這種變化看成是其對2013年秋季盈利警告的反應。當然，這與歐洲航空市場已經飽和的觀點不謀而合。在通過低票價對歐洲航空旅行需求進行10多年的刺激后，現在似乎“井水干了”。

　　但是，瑞安航空并不認為公司會停止增長。在瑞安航空接收完上一筆訂單的全部飛機后，該公司本可以選擇將運力保持在收緊的狀態，并在更加盈利的航線上增加航班頻次。但是相反，瑞安航空花巨資訂購了175架新飛機，為其在未來10年將客運量增加到1.2億人次提供支持。而瑞安航空的這種做法并非個案。在過去的18個月中，易捷航空、挪威航空、伏林航空、飛馬航空和威茲航空訂購了大約600架飛機。

　　在土耳其和東歐的新興航空市場上，通過低票價刺激旅行需求或許還能推動航空業的發展，從而將市場的“蛋糕”做大。但是，對易捷航空、挪威航空、瑞安航空和伏林航空來說，他們主要服務于成熟的歐洲短程航空市場，其增長在很大程度上是以搶奪網絡型航空公司的市場份額為代價的。

　　瑞安航空首席財務官霍華德·米勒說：“由于網絡型航空公司仍在削減短程航線，而我們看到了這一市場機會。”給他這種自信的，是歐洲網絡型航空公司近年來退出短程市場的速度之快。比如，意大利航空、伊比利亞航空都在削減航線。Innovata的數據表明，荷蘭航空、布魯塞爾航空、北歐航空2010年～2014年在歐洲內部航線上的定期航班座位數增長緩慢，甚至出現了負增長，而易捷航空和瑞安航空的座位數則有了大幅增長。

　　斯利思說，低成本航空公司與網絡型航空公司爭奪的目標是點對點市場。低成本航空公司很難在法蘭克福、慕尼黑等樞紐機場與網絡型航空公司爭搶客源。但是，這種大型樞紐機場并不多見。在其他一些低成本滲透率較低的市場上，網絡型航空公司仍在運營點對點的航線。在英國倫敦蓋特威克機場，英國航空10年前占有50%的短程市場份額，易捷航空占有15%。如今，情況恰好相反。

　　這表明，很多低成本航空公司都在緩慢地進入相對高端的航空市場。如果網絡型航空公司繼續縮小在短程航線上的規模，低成本航空公司會把自身看成是可替代的選擇，在開通主要機場航線的同時增加航班頻次。在許多情況下，他們希望通過在這些機場運營航班，加速網絡型航空公司在短程市場上的衰落。

　　融合兩種運營模式

　　從網絡型航空公司手中搶“蛋糕”，對易捷航空來說再熟悉不過了。該公司在一些主要機場運營航班，并給網絡型航空公司帶來了巨大的壓力。易捷航空首席執行官卡羅琳·麥克科爾說：“我們仍在繼續與網絡型航空公司競爭。他們正在將運力撤出一些主要機場，而我們則在不斷增加運力。”

　　事實上，瑞安航空的這個競爭對手成為低成本航空公司中的“異類”已有一段時間了。早在瑞安航空之前，易捷航空就已經采取了各種措施吸引商務旅客。2013年4月～2014年3月，易捷航空運送了1200萬名商務旅客，占其運輸旅客總數的1/5。

　　去年冬季，瑞安航空在公布盈利警告后不久，就采取了一系列對商務旅客友好的措施。米勒表示，盈利警告可能加速了瑞安航空的這種轉變，但是公司當時已經在考慮如何吸引商務旅客了。

　　“我們借鑒了同行在旅客服務體驗方面的經驗。但是，我相信易捷航空，并仔細研究了它的市場表現。吸引我們的是，雖然易捷航空的產品與我們的產品沒有太大差別，但他們的票價和客座率都在不斷提高。” 米勒說，“瑞安航空的旅客反饋表明，他們對座位分配等服務感興趣。我認為，低成本航空市場已經發生了變化，你不僅要有足夠低的票價，還必須提供其他一些東西。”

　　米勒承認，這種變化可能發生在18個月以前，而且易捷航空等航空公司對這種變化的反應更快。但他認為，瑞安航空能夠很快趕上他們。

　　對于瑞安航空與易捷航空的運營模式相融合的想法，麥克科爾說：“瑞安航空的模式與我們的模式還是有所不同。他們仍然堅持超低成本理念，而且他們的航線網絡覆蓋的是二級或三級機場。我們是低成本的模式，并采用基于主要機場的航線網絡戰略。我們要看看瑞安航空是否會像我們這樣做，這對其超低成本模式又會產生何種影響。”

　　可以肯定的是，如果瑞安航空在運營模式上打算走得更遠，其發展之路會很長。相比之下，易捷航空已經實現了平穩的轉變。麥克科爾說：“易捷航空還可以開發很多的市場。我們有良好的產品，與交通管制部門簽有合同，有全球分銷系統和銷售團隊。我們現在需要強化正在做的事情，并使其有所發展。”

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