航空業“錢”景黯淡，海南航空的表現卻可謂一抹亮色。今年上半年，海南航空的業績增速居四大航之首，6.45億元的凈利潤額不僅是南航的兩倍之多，且頗具趕超東航之勢。在不少航空業內人士看來，海南航空雖然盤子小，但管理高效、成本控制能力強，能在行業嚴冬之中保持業績增長，確有可圈可點之處。

　　海南航空在下一盤大棋。上市公司著力打造“五星級航空公司”品牌，集團旗下的其他航空公司則另辟蹊徑，嘗試在低成本航空、支線航空等領域開創一番天地。根據規劃，未來三至五年內這些航空資產都將悉數整合到上市公司麾下。

　　整合之路是否平坦?海南航空的業績增長能持續多久?未來四大航的格局會否生變?面對行業嚴冬，海南航空的整合大戲才剛剛開鑼，后續演繹值得關注。

　　“挑戰”三大航

　　“盡管三大航擁有很多先天性優勢，但不得不承認，海南航空的經營管理以及全方位服務要優于三大航，這兩年的業績表現也優于行業平均水平。”一位航空業分析師的話一定程度點出了海南航空在三大航“重壓”之下所取得的成績。

　　今年上半年，在航空業整體低迷的情況下，海南航空依然實現凈利潤同比增長29.28%，在四大航中增速居首。其6.45億元的凈利潤比南航3.02億元的兩倍還要多，距離東航7.63億元的凈利潤也僅差1.18億元。

　　不僅如此，2012年盡管四大航業績均現下滑，但海南航空股份有限公司(Hainan Airlines Company Limited，簡稱“海航”)“抗壓”能力最強。當年，國航、南航、東航的全年凈利潤分別下滑了33.82%、48.22%、29.81%，而海航則只下滑26.74%。此外，其基本每股收益超過南航和東航，與國航僅差0.01元。

　　“主要原因是我們的飛機日利用率高，攤薄了單位成本。此外，航線結構調整得比較好。”海南航空相關負責人這樣解釋公司業績跑贏行業的原因。他告訴中國證券報記者，上半年公司的飛機日利用率達到10.14小時，高于三大航(國航最高為9.45小時)。同時，公司積極調整航線結構，在冬春季節增加三亞、海口、廣深等南部航線的運力投放(這相對于三大航而言是淡季)，夏秋季節則增加北部航線如北京、西安、烏魯木齊等的運力投放。

　　數據顯示，今年上半年，海南航空實現旅客運輸量1246萬人，同比增長13.38%。平均客座率為84.60%，較去年提高0.87個百分點，機隊規模則由去年同期的109架增至120架。值得注意的是，按照每架飛機盈利能力粗略計算，海航的單機盈利能力最高，達到537.5萬元，是國航238.1萬元的兩倍還要多。

　　“三大航由于體制問題，全年的航線結構一旦排好了就很難變動。而海航的航線管理集中在一個市場部門，調整起來相對容易。”上述負責人稱。

　　此外，海航的國際航線收入占總體收入比重較小，僅12%，而三大航普遍在30%以上。“今年以來，除歐美航線外，東南亞、澳洲等航線經營情況并不好，所以四大航國際航線整體是虧損的。由于海航國際航線占比較小，受影響程度也較小。”上述負責人進一步補充道，“此外，海航本身的票價水平相比三大航要低，因此，在價格戰中票價縮水的空間較小，受價格戰影響的程度也較低。”

　　他還告訴中國證券報記者，優異業績的背后其實也摻雜了不少“辛苦錢”：對于三大航而言，飛多、飛少差別沒那么大;而對于海航來說，滿足考核標準后，多飛就是利潤，因此，很多晚班航班都是海航的。“主要看航空公司愿不愿意多飛一段、多掙那個辛苦錢吧，就像小馬拉快車一樣。”該人士笑言。

　　“歸根結底，一是體制優勢，干一件事有人從頭到尾盯到底;二是多元化優勢，當航空業本身遇到劇烈波動時，我們有其他產業來平抑航空業自身的波動。”該負責人總結稱。

　　低成本“基因”

　　低成本航空是近年來頗吸引眼球的概念之一，簡言之，是通過一系列降低成本的方式來提供有競爭力的票價，同時對包括行李、餐食在內的項目進行收費，以“彌補”低票價降低的利潤。按照國際航協的最新統計，全世界低成本航空公司提供座位數占總座位數的比例已達到27%。

　　但許多人認為，中國的環境并不適合做低成本航空。中國國航董事長王昌順就曾在一次采訪中對中國證券報記者表示，因為航材、維護、航油、機場費用等都是不易降低的剛性成本，國內低成本航空的運營環境并不理想，國航暫時就不會考慮涉足低成本航空。

　　但在海南航空管理層看來，國內發展低成本航空前景廣闊：首先，國內龐大的航空客源無論是存量還是增量都為低成本航空提供了巨大的市場空間，未來低成本航空將占國內航空客運市場的20%-30%;其次，待高鐵網絡健全后，要與高鐵競爭，發展低成本航空是航空公司生存、發展的一種戰略;此外，民航局對國內發展低成本航空態度積極，有望于今年四季度出臺行業指導意見，在飛機引進、機場結算、補貼、過港時間、航線航權、定價權、審批等方面予以支持。

　　“其實，低成本航空盈利的核心并不復雜。就像F1賽車，只有跑的時候廣告效應最大，低成本航空也是如此，只有飛的時候才賺錢。”該負責人比喻道，“所以，低成本航空要求每架飛機盡量在天上飛而不是在地上趴著。為達到這一目的，就需要各個環節緊密配合、提高效率，最大限度提高空中的飛行時間，減少地面時間。”

　　比如，選擇流量相對較小的二三線城市機場，實現快速過站、快速起降，目前西部航空就已實現“35分鐘過站”;比如，盡量選擇直飛，減少中轉時間，客源好的話增加頻次，實現坐城際巴士一樣“拎包就走、下班就回”的便捷;又比如，選擇同一類型的單通道新飛機，降低燃油成本及機組培訓、維護成本，通過客艙布局的精心設計增加座位數，攤薄每個座位的固定成本。

　　“低成本的關鍵在于攤薄座公里成本，同時提高飛機日利用率，這樣才能實現低票價。”該負責人強調，“但這并不意味著低成本就是在硬件設備以及服務上偷工減料，關鍵是通過提高效率來降低成本。”

　　據其介紹，目前與海南航空同屬于海航集團航空板塊的西部航空已在實踐低成本航空運營模式，未來祥鵬航空也有意轉入該模式。“海航自成立以來就是一家有競爭意識的公司，一直走的就是低成本控制戰略，我們有發展低成本航空的管理優勢和體制優勢，或者說，我們天生就具備‘低成本基因’吧。”他半開玩笑地說道。

　　管理“催化劑”

　　在許多人看來，海南航空之所以能夠在與三大航的拼殺中“突破重圍”，很大程度上得益于其靈活的體制優勢和高效的管理模式。

　　這位負責人對此深表認同。“航空公司重資產，因此管理這個資產的人和機制很重要。同樣100架飛機擺在那里，有人能賺十個億，也有人能虧十個億。”

　　以市場上普遍認為盈利能力不理想的支線航空為例，據其介紹，目前海航集團旗下的天津航空、祥鵬航空、西部航空均實現盈利，其中西部航空盈利能力最強，每架飛機每年能盈利1000-2000萬元。

　　“中國有20多個流量在1000萬以上的機場，飛任意這樣兩個機場之間的航線，按照目前的票價水平來算都是可以賺錢的。而且，地方政府為了拉動地方經濟發展，一般都會給執飛當地的航空公司一定補貼。因此，航空公司可以根據航線的盈利情況進行變通、調整。”他稱。

　　該負責人認為，國內支線航空所擁有的航線網絡和資源其實并不差。航空公司是否主動規劃航線?盈利狀況不好，有沒有進行結構性調整?最初的盈利模型是否設計合理?在他看來，支線航空若盈利不好，其實更應從自身管理上找問題。

　　也許正是基于對管理和規劃的高度重視，對于海南航空的未來發展，其管理層已描繪好了一份“藍圖”：自去年海南航空實施80億元定向增發后，公司便啟動了收購集團旗下其他航空資產的計劃，將在未來3-5年內，將集團旗下包括云南祥鵬航空、天津航空、西部航空、北京首都航空、香港航空等航空資源悉數收入上市公司麾下。

　　據該負責人介紹，目前低成本航空和支線航空的運營主要由上市公司以外的集團其余航空公司負責，未來這些資產和業務都會按計劃、逐步注入上市公司平臺;國際方面暫以發展歐美航線尤其是中美航線為主，此前收購的非洲加納航空、法國藍鷹航空等，首要任務是做好經營工作，暫時不會注入上市公司。

　　盡管航空業正在遭遇嚴冬，但海南航空管理層對未來仍然充滿信心：高鐵來了怎么辦?可以走低成本、國際化路線，而且空鐵聯運，雙方可以合作共贏;經濟疲軟、需求不振怎么辦?近兩年海航的運力增速控制在10%左右，與航空客運量增速基本持平，仍有增長空間。

　　與此同時，海航的國際化步伐正在加快。今年9月3日，海航北京往返芝加哥的國際航線成功首航，海航由此成為中國首家北京直飛芝加哥的航空公司。至此，海航已開通北京往返西雅圖、北京往返多倫多、北京往返芝加哥三條北美國際航線。海航同時計劃，今年11月將北京往返芝加哥航線的機型升級為波音787夢想飛機，公司也將成為中國首家使用波音787夢想飛機執飛中美航線的航空公司。截至目前，海航已開通了國內外航線逾500條，覆蓋亞洲、輻射歐洲、美洲、非洲，近90個城市。

　　“航空業是個薄利多銷的行業，稍微努努力就賺錢了，但稍微放松一點，成本控制不精細，管理設置不合理，也可能虧錢。換句話說，航空業體量大，隨便抓抓，也能抓出幾十億的利潤，反之，虧損幾十億也很容易，所以管理就是生命力，關鍵在人!”

　　盡管這位海航負責人坦言，平時工作壓力不小，但其年輕的臉龐映現出的不是疲倦，卻更多是對未來的憧憬和期待，在海口這樣一個慢節奏的城市里，顯得更為特別。

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