新興航空公司成功的關(guān)鍵則在于，較好地利用了在金融危機時航空市場競爭的激烈程度下降，從而大膽地開拓市場，不斷創(chuàng)新發(fā)展模式。

　　現(xiàn)在市場上有兩種不同發(fā)展模式的航空公司受到了業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注：一種是發(fā)展歷史較長，品牌較老的航空公司，如達美航空、國泰航空和美國航空等;另一種則是更有活力的新興航空公司，如阿提哈德航空、卡塔爾航空和捷藍航空等。正是由于良好的業(yè)績和成功的品牌推廣，這兩種航空公司被很多人所看好。

　　除此之外，更多的是發(fā)展較為一般的航空公司。他們隨著市場的波動而起起落落，在市場發(fā)生較大變化時又往往沉淪或苦苦掙扎，難以把握自己的命運。例如，英國米德蘭航空捧著歐洲最繁忙航空樞紐倫敦希思羅機場航班時刻的金飯碗，卻四處“要飯”，并被多次轉(zhuǎn)手買賣。而積弱積貧的老牌航空公司愛爾蘭航空也想改變自身的不利現(xiàn)狀，模仿其他航空公司的做法，通過其掌握的跨大西洋航線和連接歐洲大陸的良好航線資源，為合作伙伴輸送中轉(zhuǎn)旅客。雖然這種做法收到了一些成效，但并沒有大的起色。

　　當(dāng)然，這兩家航空公司并不像人們所想象的那樣不愿有所作為，或者不敢有大的作為。其實，他們也不甘于作為市場跟隨者而存在，更希望抓住發(fā)展的機會，從而真正在市場上占有一席之地。但是，他們所付出的諸多努力，都沒有超越市場跟隨者的思維方式。比如，市場上流行高端經(jīng)濟艙，他們就將“三艙”改為“四艙”布局;他們看到有航空公司通過增加機上娛樂設(shè)備的功能吸引到了更多的旅客，他們就毫不猶豫地升級機上娛樂設(shè)備;為了降低成本，他們也隨大流，嘗試改變機隊的機型。最遺憾的是，這些改變并不是為滿足市場需求作出的，而是機械地模仿一些成功航空公司的做法，因而很難有大的發(fā)展。很明顯，他們不知道如何創(chuàng)新才能改變處境。

　　實際上，在航空市場發(fā)生巨大變化的今天，航空公司要想求生存，創(chuàng)新已經(jīng)成為了“不二法門”。但是，如何創(chuàng)新卻是一個大問題。一些老牌航空公司在金融危機中受到了很大的沖擊，而且由于龐大的體系，成本高企，他們難以適應(yīng)市場的劇烈變化，一度衰落下去。但是，他們并不甘于沉淪，或僅做些表面文章，而是從內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整開始，在管理和生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行變革，以適應(yīng)市場的變化。現(xiàn)在，在航空市場逐步復(fù)蘇之際，這些航空公司又粉墨登場，再展風(fēng)姿，如達美航空、國泰航空和美國航空。

　　而新興航空公司成功的關(guān)鍵則在于，較好地利用了在金融危機時航空市場競爭的激烈程度下降，從而大膽地開拓市場，不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，抓住了市場的發(fā)展機遇。例如，捷藍航空的創(chuàng)新就在于不墨守成規(guī)。為抓住公務(wù)旅客，該公司大膽地打破了低成本航空公司無高端服務(wù)的慣例，在空客A321飛機上設(shè)立了16個“Mint” 豪華經(jīng)濟艙。這一創(chuàng)新并不是異想天開，而是考慮到長航線上確實有這樣的需求，通過設(shè)立獨特的“Mint”豪華經(jīng)濟艙，抓住了一個新的客戶群體。現(xiàn)在，“Mint”豪華經(jīng)濟艙基本上能達到100%的客座率。

　　此外，阿提哈德航空能在高端市場上較快地占有市場份額并名聞遐邇，在很大程度上是因為其敢于在高端服務(wù)產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新。該公司在空客A380飛機上設(shè)立了“公寓”頭等艙，其豪華程度堪比私人飛機和游艇，而價格卻更有競爭優(yōu)勢。這樣一個有針對性的高端產(chǎn)品，自然也吸引了很多高端旅客的關(guān)注。另外，該公司采用股權(quán)收購并建立聯(lián)盟的方式，在競爭對手如林的國際航空市場上迅速打開了市場。

　　我們從這些案例中可以看出，航空公司要想獲得發(fā)展，并不能依賴和模仿別人的做法，恰恰需要走自己的路。其實，創(chuàng)新之路就在腳下，是一家家航空公司結(jié)合自身實際情況，踏踏實實地走出來的。

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