自6月1日起，南航正式在其官方電商渠道向其常旅客計劃明珠會員做出了“最低價格保障”承諾：凡在其它網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)滿足一定條件的真實的更低價格機票，南航將給與旅客雙倍代金券補償。南航從而成為首家做出這一承諾的中國航空公司。這一國外的通行慣例，終于開始在國內(nèi)落地。

　　在國家監(jiān)管部門“提升直銷比例，降低代理費”的強力要求下，航空公司的這一順勢而為之舉，可以說是在正確的時間做了正確的事。航企沿用多年的以區(qū)域劃分的渠道體系，迎來了實質(zhì)性的變革。

　　代理人分銷渠道一家獨大的模式已不可持續(xù)。代理人為在機票預(yù)訂平臺上勝出，采取了修改客票使用條件、押注旅客“退改簽”等模糊定價的方法。另外，由于代理人不會為旅客留存真實的聯(lián)系方式，一旦發(fā)生航班變動，旅客難以及時接收航班變動通知。在這一模式下，代理人攫取了巨額利益，而航空公司則承擔(dān)了旅客的投訴和不滿，品牌受損，旅客也并未得到實惠。

　　另外，OTA(Online Travel Agent，指網(wǎng)絡(luò)平臺與旅行社相互融合的在線旅行社)平臺在航企分銷渠道中有超過一半以上的高額占比，讓航空公司遠離了真實的用戶。OTA平臺依賴機票的強勢入口功能，獲得了巨大流量，發(fā)展成為“以用戶為中心的全整合型”互聯(lián)網(wǎng)公司。而航空公司被邊緣化，淪落為運力提供商。

　　從國內(nèi)外來看，從分銷向直銷的轉(zhuǎn)移已成趨勢。美國旅行市場研究公司PhoCusWright在2014年出具的一份報告顯示，在OTA平臺預(yù)訂機票的美國休閑旅客比例，從2011年的37%下降到2013年的32%。美國人越來越喜歡通過航空公司官網(wǎng)直接預(yù)訂。

　　引領(lǐng)這場趨勢轉(zhuǎn)變的是美國航空公司對附加服務(wù)的開發(fā)和對數(shù)字營銷的重視。如大空間座椅、積分翻倍，快速登機等服務(wù)，而這些通常是不對OTA平臺開放的。最重要的是，航空公司官方渠道向旅客做出了“最優(yōu)價格保證”，正如沃爾瑪?shù)目谔?ldquo;天天低價”一樣，這讓休閑自費旅客節(jié)省了大量成本，為旅客創(chuàng)造了價值，滿足了旅客對航企品牌的情感需求。

　　渠道體系的變革將迎來航企商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)手段給社會各行各業(yè)帶來了“去中間化”的改造，機票代理人只是客戶，而不是終端用戶。航企和終端用戶，也就是旅客越來越多的直接聯(lián)系，將給航企帶來業(yè)務(wù)模式互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。正如支付寶和微信這些 “以用戶為中心的全整合型”企業(yè)一樣，有助于航企最大化官網(wǎng)等平臺的價值，以最受消費者歡迎的常旅客計劃積分為紐帶，轉(zhuǎn)型成為租車、酒店、度假、郵輪等旅行綜合服務(wù)的主導(dǎo)者和整合者，推動航企商業(yè)模式從過去經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)型，從每座收益最大化向每客收入最大化轉(zhuǎn)型。

　　“最優(yōu)價格保證”帶來的經(jīng)營終端旅客的渠道變革，給航企帶來了巨大的機遇，但是相應(yīng)也會帶來巨大的服務(wù)挑戰(zhàn)，特別是在航班發(fā)生大面積變動的時候。對此，航企應(yīng)向在線預(yù)訂平臺學(xué)習(xí)，如去哪兒網(wǎng)僅僅幾百人呼叫中心團隊就可滿足整個平臺的服務(wù)保障，這比一家中型航企呼叫中心的人員規(guī)模還要精簡，因此，航企應(yīng)不斷加強信息技術(shù)手段的運用，推動運營流程在線化和自動化，降低服務(wù)壓力，同時提升旅客體驗。

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