隨著市場經濟的日益深化和機場規模的快速擴大，機場早已不是傳統意義上的旅客進出和貨物裝卸的單一功能運輸場所，而是一個百業齊興的航空經濟平臺。在這個平臺上，已然形成了民航產業鏈，構建了商業生態圈。是否應該實行專業化經營?機場管理機構面臨著新選擇。

　　其實，機場實行專業化經營是管理轉型的必然要求。自從民航走企業化道路以來，機場最初以直接生產經營者的身份走向市場。不僅民航運輸服務完全由自己來完成，而且圍繞航空主業的零售、餐飲、廣告等非航業務也同樣是“肥水不流外人田”。而自實行社會主義市場經濟體制以來，機場管理機構逐步打開大門，社會上的經營者開始進入并深耕這塊沃土。機場管理者此時發現，一方面機場自身需要進一步加強規劃管理、安全管理、運行管理、服務管理、商圈管理等平臺管理職能，另一方面提升經營效益既可以打造自己的專業化經營隊伍，更可以引進專業化能力更強的經營者。這樣，機場從經營型向管理型轉變就成為了一種必然。

　　機場實行專業化經營是機場多元化戰略的“孿生兄弟”。機場作為一個社區的平臺管理者，其業態呈相關多元化發展趨勢，而且以機場為核心的航空經濟生態圈還有不斷擴大的趨勢。除了傳統的航空性業務市場漸次出現專業化經營者以外，機場零售、餐飲、廣告等非航業務市場都不乏競爭者。除此之外，機場管理機構亦有涉足臨空地產、民航金融等領域者。對于機場管理機構而言，都在實行多元化戰略。與此同時，航空經濟平臺上的經營者，面對激烈競爭的市場，只有建立核心競爭力，堅持走專業化經營道路，才能求得生存和發展，也才能實現機場管理機構的效益最大化。沒有專業化經營的核心能力，也就談不上成功的多元化戰略。

　　機場實行專業化經營是走向市場的必由之路。無論我們賦予機場管理機構什么樣的行政職能、經濟職能和社會職能，機場的企業屬性沒有改變。作為企業，就必須憑借自己的產品走向市場。而逐步走向管理型的機場，就必須憑借專業化經營能力建設走向市場。專業化經營能力建設至少可以有以下幾種模式：一是通過對機場直接經營管理的業務機構，進行股份制改造建立現代企業制度，機場退出直接經營，改為股權管理;二是通過有償轉讓經營權的方式，與取得經營權的專業經營商簽訂協議，明確服務標準、收費水平、安全規范和責任等事項;三是通過招標等方式引入社會上的專業經營商，對相關業務實施外包管理。

　　機場是航空經濟平臺的核心，機場管理機構要致力于成為平臺管理的規則制定者和裁判者。在這個可以大有作為的平臺上，只有能夠與市場對標的、具備專業化經營核心能力的專業化經營商，才能夠翩翩起舞。

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