如今，擁有數量大、傳播速度快和種類多等特性的大數據已成為一些創新型企業志在深度挖掘的信息資產。這些資產能產生巨大的經濟價值，并為企業的運營、決策、風險管理和顧客服務提供支持。在負重之下發展的中國航空企業，深處國內和國際市場競爭逐漸激烈的環境中，除了在傳統的樞紐建設、網絡構建、運價策略、品牌服務上鞏固強化、發揮優勢，需要以創新的一擊來實現突圍。在大數據時代，中國的航空業能否找到完成深層次轉型，實現發展模式的變革呢?

　　消費者的“跨屏”消費行為

　　去年，Google聯合市場調查公司Ipsos和Sterling Brands展開的調查提出，在提供內容消費服務上，當智能手機、平板電腦、電腦和電視這四大類電子產品被聯合在一起使用時，他們才發揮出真正的效力。目前美國民眾在媒體消費上花的時間達到了每天4.4小時，其中90%的時間屬于跨屏消費。

　　在國內，根據尼爾森提供的2011年上海跨屏研究樣本調查顯示：在上海地區，有30%的消費者會在收看電視的同時使用手機和電腦，11%的消費者同時收看電視并使用電腦，以及有9%的消費者在收看電視時使用手機。

　　去年12月底，國際航空運輸協會(International Air Transport Association，IATA，簡稱“國際航協”)委托市場調查和咨詢公司Atmosphere公布了一項題為《展望航空分銷領域在未來五年的發展》的獨立調查。其提出了旅游業是電子商務領域中規模最大的行業，其中機票銷售占據主導地位。據Atmosphere預測，到2017年，50%的在線直接預訂量將來自移動設備。由于移動設備方便攜帶且使用簡單，因此未來將有更多的輔助產品銷售來自移動設備。

　　該調查報告指出，航空公司將逐步轉型為真正的航班產品零售商，它們所需的系統不僅要幫助他們分銷航班產品，還要以合理的成本在線上、線下、直接和間接渠道等各種主要渠道來兜售產品與提供價值。航空公司在考慮如何銷售其產品時，它們需要考慮更多的解決方案。到2017年，航空公司目前所稱的“分銷”將被基于渠道的、創造價值的業務所取代。

　　目前，智能手機已經成為人們在線活動最常用的入口。同時，這部分的用戶體驗還應該與用戶在后續其他設備上的體驗有一個非常好的聯接與整合。比如，他們會先在手機上瀏覽旅游目的地，然后繼續在電腦終端完成網上購買機票。如何讓用戶無縫地完成這類在線跨屏活動，將是各大航空公司需要突破的一個難點。

　　“同業or異業”聯盟合作

　　今年1月3日，南航、東航、廈航與華航正式宣布成立“大中華攜手飛”計劃，通過成員資源共享，共同建立專屬的優質服務。旅客持有4家航企中任何一家會員卡，等同于擁有4家的優惠和會員權益。在“大中華攜手飛”的服務下，預估有超過46萬精英/超級精英會員可即刻享有“大中華攜手飛”的優惠。

　　目前，4家航企在兩岸航點超過41個、往返班次每周超過270班，等于每2班往返大陸和臺灣之間的班次就有1班由“大中華攜手飛”成員航空提供。大中華區4家天合聯盟成員航空公司的合作，主要目標雖集中于往來大陸與臺灣間的旅客，數量不算龐大。但因為這一群體消費能力強，票價含金量高，合作成功將為各參與方帶來較高收益，并提升在海峽兩岸和港澳臺航空市場的占有率。

　　現在，傳統的運作模式和商業邏輯遇到了發展的瓶頸，以南航、東航集團的規模和品牌，都不能支撐傳統營銷網點以及服務部門帶來好的回報。如果說“大中華攜手飛”計劃，代表了傳統航空業抱團取暖、共度困境的話，那么，東航、招行和聯通的合作，說明傳統商業也在開動腦筋尋找新的思路。

　　去年11月27日，東航宣布與招商銀行、中國聯通簽署異業聯盟合作協議，將依托信息化建設實現銀行、通信和航空三大服務平臺對接的全新合作模式。三方的優勢互補與資源共享，如物理網點和網絡渠道的合作、營銷資源的整合，貴賓客戶服務的共享。下一步，3家企業將依托最新科技實現銀行、通信和航空3大服務平臺對接的全新合作模式，結合各方核心優勢，打通不同產業間的壁壘，形成一個可自主成長的生態共同體，向客戶提供“一站式”的銀行、通信、航空服務。

　　這3家公司都是各自行業中的巨頭，都擁有龐大的客戶群體、產品和渠道資源，3家企業都以創新和服務為最核心的經營理念，從招商銀行的“因您而變”，到中國聯通的“創新，改變世界”，再到東方航空的“世界品位，東方魅力”，都是追求以客戶為中心的理念。截至2012年10月末，招行“一卡通”累計發卡量超過6400萬張、信用卡發卡量超過4300萬張;聯通各類用戶總數超過3.8億戶;東航旅客運輸量超過7300萬，居全球前5位，常旅客人數達到1850萬人。東航方面表示，三方的合作將提升客戶商旅出行體驗，迎來航空服務、金融服務、信息服務相互促進和合作共贏的美好前景。

　　與以往企業間更多是基于資本層面、供應鏈層面的合作不同，這次三巨頭的合作更多是基于信息和數據層面的合作，希望基于更大范圍數據的共享和分析，發現更多商業機會，更好地改善客戶的服務體驗。

　　全球經濟正在重構，商業格局正在變革，工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代。要實現傳統商業的互聯網化，也絕不僅僅是簡單地把業務搬到互聯網上來，而是借助互聯網尤其社交網絡、移動互聯網等新技術，去獲得新的客戶、開發新的服務，開辟新的領域。對傳統航空企業來說，要想在這一輪巨變中生存下來，最重要的就是要改造自己，培養出新的適應互聯網商業的基因。

　　做一家“沒有飛機”航空公司

　　現在中國航企的角色是傳統承運商，收入大部分來自于旅客乘機費用，結構比較單一，風險抵抗能力較弱，稍有天災人禍即會對營業收入產生重大影響。如受中日釣魚島事件影響，一些航企在2012年虧損最大的航線即是中日國際航線。

　　在利薄如刃的航空業中，航空公司將如何增厚利潤和增加市場競爭力?在全行業萎靡之際，如何重新定義航空服務?蘋果和三星公司帶給了航空公司一些靈感。

　　經過了2012年的市場洗禮，涌入智能手機市場的諸多手機品牌并沒有如愿獲得預期回報。據市場調研機構賽諾統計數據顯示，目前國內3000元以上手機市場90%的份額被蘋果和三星占據，剩下的10%則由索尼、摩托羅拉、諾基亞、HTC等其他國際品牌瓜分，而國內各路廠商處于該區間的產品則幾乎為零。

　　三星和蘋果作為智能手機的兩大“霸主”，作為Android和iOS系統的兩大陣營代表，正在擠壓著其他廠商的生存空間。它們并不是只想著把產品做成手機，而在某種意義上重新定義了智能手機。蘋果和三星都是強勢生態系統，使2家公司在智能手機領域如魚得水。對于谷歌和微軟等后來者，或許誰具備了打造生態系統的能力，誰就是下一個贏家。

　　那么，航空公司未來是否能充分利用自身資源配置和品牌戰略，打造出一個現代服務集成的平臺，形成獨具特色的、富有創意的航空服務生態系統，進而成為客戶的個性需求管理者和豐富內容提供者，成為一家服務銀行?

　　東航集團總經理劉紹勇在闡述東航電子商務未來時表示，希望東航能成為一家“沒有飛機”的航空公司。他表示，未來東航將立志于轉型為綜合服務集成商，一端連接航空承運商、酒店、租車公司等服務提供者，另一端連接旅客和企業客戶。東航作為資源整合者和服務對接者處于中間位置。如此，雖然東航依舊保留著承運商角色，但對產業鏈上下游業務的整合，將使它的服務更加多元化，核心競爭力和對客戶的吸引力亦將得到提升。

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