金融危機和高油價讓人談虎色變。然而，不可否認(rèn)的是，這種挑戰(zhàn)讓一些新興航企得以迅速發(fā)展和壯大，如被稱為“海灣航空三巨頭”的阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空和阿提哈德航空。我們不難發(fā)現(xiàn)，凡是那些富有膽略、敢于創(chuàng)新的航企，在危機中往往能抓住市場機遇，并開拓發(fā)展空間;而那些墨守成規(guī)或因循守舊的航空公司卻往往敗績連連。

　　或許，有人認(rèn)為，這3家海灣航空公司的崛起，完全是由于其優(yōu)越的地理位置和良好的經(jīng)濟條件。但實際情況當(dāng)然不會這么簡單。透視這些航空公司在成功的背后，無不經(jīng)歷了一個艱難的發(fā)展過程。而且即便在海灣地區(qū)，也還是有不少航空公司被殘酷地淘汰掉了。

　　與許多新興航空市場相似，在海灣地區(qū)10余年的航空業(yè)發(fā)展過程中，同樣存在著激烈的競爭、運營風(fēng)險和其他不利因素。尤其是金融危機和高油價讓一些航空公司難以為繼，蒙受虧損甚至倒閉。比如，成立于2008年的巴林航空，擁有4架飛機并有巴林和達(dá)曼兩個航空樞紐，通航25個目的地。巴林航空成立之際，正是海灣7國合作組織航空聯(lián)盟解體之時，對其發(fā)展不僅非常有利，而且還有很大的增長空間。但是，由于巴林航空沒有把握好機遇，也沒有推出更多的創(chuàng)新舉措，僅政治動蕩就讓其財政出現(xiàn)了困難，并于今年2月停止了運營。然而，巴林航空對此不僅沒有很好地反省自己的發(fā)展戰(zhàn)略，反而指責(zé)巴林政府偏心海灣航空公司，沒有給予他們應(yīng)有的幫助。

　　與巴林航空的失敗有所不同的，是阿提哈德航空的成功崛起。阿提哈德航空在2003年正式開展商業(yè)運營，首開了飛往貝魯特的航線。相對于阿聯(lián)酋航空和卡塔爾航空，阿提哈德航空很明顯是后來者，在兩大競爭對手面前更是壓力重重。為了開拓生存空間，阿提哈德航空打破常規(guī)，堅持“三條腿”走路，即自然增長、代碼共享合作和股權(quán)投資，從而開創(chuàng)出了其獨特的經(jīng)營模式。目前，該公司已經(jīng)與全球40多家航空公司簽署了代碼共享協(xié)議，這種合作伙伴關(guān)系為其貢獻(xiàn)了約兩成的收入。同時，阿提哈德航空還在全球范圍內(nèi)投資多家航空公司，建立起廣泛的聯(lián)盟關(guān)系，在很短的時間內(nèi)獲得了大量的航線資源。2012年，阿提哈德航空在運力增長14%的情況下，實現(xiàn)凈利潤4200萬美元，同比增長200%。

　　對于海灣地區(qū)的低成本航空公司，由于經(jīng)營理念的不同，結(jié)果也截然相反。比如，同為沙特的低成本航空公司納賽爾航空和薩瑪航空，擁有中東地區(qū)最大國土面積和最多人口資源，以及700萬流動的外國勞工。同時，他們也都要面對沙特嚴(yán)格的票價管理制度和油價高于周邊國家等不利因素。然而，納賽爾航空將國內(nèi)與國際航班相連接，達(dá)到了降低燃油成本的目的，同時減少了遠(yuǎn)程航線和形勢動蕩地區(qū)的航班。經(jīng)過航線優(yōu)化，其效益迅速提高，2012年的利潤增長了一倍。目前，該公司已計劃在2014年將飛機數(shù)量從15架增加到20架。而薩瑪航空卻故步自封，難以有所發(fā)展，2012年虧損2.66億美元，導(dǎo)致了停運的厄運。

　　再比如，飛翔迪拜在認(rèn)識到低成本航空在中東地區(qū)的市場相對較小之后，就將發(fā)展方向轉(zhuǎn)向俄羅斯和東歐，并獲得了成功。此外，該公司還大膽創(chuàng)新，在一些公務(wù)旅客較多的航線上設(shè)立了公務(wù)艙，闖出了一條適合自己發(fā)展的道路。2012年，飛翔迪拜實現(xiàn)凈利潤4140萬美元，運送旅客510萬人次。目前，飛翔迪拜已經(jīng)開通了亞洲、非洲和歐洲的目的地65個，截至今年底機隊規(guī)模將達(dá)35架波音737飛機。

　　實際上，中東地區(qū)近10年來還成立了諸如半島航空、RAK航空等航空公司，但由于運營時缺乏創(chuàng)新，只能苦苦地維持經(jīng)營。“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。這些成功的航空公司從走上自主經(jīng)營之路，到目前不斷獲得世界級獎項，無不因為他們在經(jīng)營中細(xì)致規(guī)劃、大膽創(chuàng)新、勇于超越。

責(zé)編：admin