航空業對于廉價航空的渴望，似乎從未像今天這般明顯。6月24日，達美航空公司宣布收購英國廉價航空——維珍航空49%股權，并且雙方達成航班代碼共享協議。而維珍航空另外51%的股份依然掌握在其創始人理查德·布蘭森“Richard Branson”手中。而在中國，也將結束內地市場只有春秋航空一家廉價航空的時代，近日海航集團旗下的西部航空宣布將轉型低成本航空。

　　有趣的是，國際航空運輸協會“IATA”剛剛調高了航空公司盈利的預期，預計2013年全球航空公司可實現凈利潤127億美元，與2012年76億美元的利潤相比足足高出67%。在看似光明的市場前途面前，航空公司們卻不約而同地堅信廉價航空才是未來的“救贖”。

　　覆蓋市場空白

　　航空業曾經流傳著這樣一種觀點，未來的市場格局將呈現兩極分化，一端是高端奢華、網絡型航空公司，以阿聯酋航空為代表;另一端則是廉價航空，而目前傳統的航空公司或被逐漸淘汰消失。

　　盡管這種觀點過于極端，但是航空巨頭們卻不約而同地選擇將廉價航空納入旗下。

　　表面上看，廉價航空的特征就是以低票價吸引旅客，但在以往的經驗中可以看出，當遇到經濟危機或者行業低谷時，廉價航空的“收成”反而意外地好，以至于業內有“經濟危機是廉價航空商機”的說法。比如航空公司被金融危機所拖累的2009年，全球航空業的客運量下降了3.5%，而著名廉價航空捷星航空的運力卻逆勢擴張了14%。

　　“航空公司越來越聰明，希望調整結構以便擁有組合型產品：一方面，傳統的網絡航空公司可以為商旅客提供服務;另一方面，廉價航空借助低成本和低票價，可以覆蓋到傳統公司不能到達的市場空白。”一位在航空業浸淫多年的人士指出。

　　受益業務互補

　　這種模式在歐洲已然成熟。數據顯示，在歐洲，廉價航空的市場份額高達35%，顯著高于亞洲航空市場15%的比例。

　　漢莎航空大中華區董事總經理岳漢騰(Juerg Christen)告訴《中國經營報》記者，面對來自廉價航空的競爭，漢莎的對策是降低成本。漢莎目前最大的四項成本分布是燃油、稅費、機隊和勞工。比如勞工重新談判、通過更換機隊來減少燃油成本等來降低成本。

　　更直接的做法是，自2013年7月起，漢莎集團啟動了旗下的廉價航空子公司“德國之翼”(German wings)，把除法蘭克福和慕尼黑兩地的航線以外所有的市場交給了這家低成本航空來運行。

　　“傳統的網絡型航空公司是進行樞紐對樞紐的運輸，而廉價航空的運行模式則是點對點運輸，這是二者最大的不同。”岳漢騰告訴記者，作為中歐航線最大的承運人，漢莎航空集團在歐盟擁有四個樞紐，分別是法蘭克福、慕尼黑、維也納和蘇黎世。而與之相比，廉價航空提供的則是漢堡—羅馬之類的航線。

　　海航集團則干脆將旗下子公司之一轉型為低成本航空。目前，中國大陸只有春秋航空一家作為廉價航空在運營。海航集團旗下的海南航空定位于高端服務的商務客人，而西部航空則填補了集團產業模式的空白。

　　掣肘剛性成本

　　然而低成本航空的轉型并不簡單。“簡單來說，廉價航空就是低成本、低票價。”春秋航空發言人張武安告訴記者，以春秋航空為例，2012年春秋航空的票價比全行業低40%，主營成本低30%。

　　但是這背后卻需要航空公司擁有強大的管理體系。從機型來說，廉價航空往往需要統一機型，將其維修和培訓成本降至最低;同時，廉價航空要求極高的飛機利用率，以西部航空為例，它將飛機的過站時間控制為35分鐘。

　　而最重要的是，廉價航空并不能依賴低票價來掙錢，而需要開發非航業務收入。比如亞洲航空在飛機上銷售保險、珠寶，乃至發放房地產廣告，這部分收入占到了總收入的30%以上。

　　“西部航空也為轉型做了大量準備，比如我們直接與旅客溝通，提高了直銷比例。世界著名的廉價航空瑞安直銷達到98%，2013年3月西部航空的網絡直銷也達到24.5%。” 西部航空董事長祝濤說。

　　可是與國外廉價航空的模式不同，中國的廉價航空尚在摸索當中。在中國，并沒有廉價航空專門的候機樓，這意味著在起降費等剛性成本方面，廉價航空并不具備成本優勢。同樣，在人力與航油成本面前亦是如此。

　　“中國發展廉價航空面臨巨頭挑戰，因為剛性成本很難降低，航空公司想壓縮成本，就必須在管理上下苦功，比如降低人機比例、提高過站時間等。”上述業內人士說。

　　記者從多方渠道獲悉，受制于傳統業務的桎梏，國航、東航、南航“三大航”都探討過廉價航空的模式，目前只有東航采取了實質行動，與澳洲航空旗下的廉價航空公司——捷星航空成立合資公司“捷星香港”，總部設立在香港。

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