北京大學數學和藝術雙學位畢業，兩個矛盾的專業在80后的去哪兒機票事業群CEO楊威身上，體現為數學的理性和藝術理想的結合。

　　當初進入深航，其實得益于楊威的想像力。人滿為患的招聘展位前，他在擠不進去的情況下，把一架紙飛機扔向招聘人，成功贏得入圍機會。

　　而在問到數學對他的最大影響時，楊威的回答是，把數學的統籌方法應用到航空收益管理上，提高了社會的效率。2003年畢業后加入深航，楊威任職收益管理項目經理，在深航一手創立了航班超售的模式，之后又在此基礎上建立了去哪兒整套的收益管理體系，運用大數據為航空公司收益管理服務。

　　并非學IT出身的楊威，最終出色地轉型成為一名互聯網產品經理，管理著去哪兒最重要的團隊和最賺錢的機票平臺，從剛開始每天賣幾十張票，到現在高峰時一天能賣30多萬張，他是如何做到的?對于風口浪尖上的“互聯網+”將會給航空市場和旅游業帶來怎樣的變革，他又是如何理解的?請看筆者對楊威的采訪。

　　收益管理提升效率

　　問：你畢業之后的第一份工作是在深航?這跟你的專業似乎關系不大，是怎么想到進入民航業的?

　　楊威：上大學那會兒，我比較偏執，認為只有提高效率才對社會有益。臨近畢業，我拒絕了北京一家金融企業的Offer和一家游戲公司邀我做合伙人的邀請，決定去看看別的機會。

　　那是2002年底的一場招聘會，在北京的老國展，我從北大坐了快兩個小時的公交車，一路顛簸到了那里。門票錢也花了，在招聘會現場轉了一圈都沒發現特別合適的企業。正當我特別不甘心地準備離開時，在展館門口，我看見了深航的柜臺。

　　當時，我想起了老師曾給我講過的一個數學應用。我念大學時一度懷疑學數學是不是將來找不到工作，但是老師講，假設飛機上有100個座位，就像課堂上老有人翹課一樣，飛機上也有人不來，座位就浪費掉了，可以設置一個數學模型把座位賣出去，操作好能多賣3%到5%的人，然后又讓人來了以后不會找不到座位，這就是數學應用的領域。

　　于是我想投份簡歷試試。那時，深航的柜臺被很多漂亮女生圍得水泄不通，我擠不進去，就干脆把簡歷折成一架紙飛機，恰巧飛到了深航一個部門副總的臉上。他撿起來，打開看了看，然后遞給他的助理。第二天，我就被叫去面試了。他跟我說，深航正準備做一個數據管理系統，你有沒有興趣過來?這正好跟我想做的東西不謀而合，也就是這樣跟深航結緣的。

　　問：你在深航創立了航班超售的模式，建立運價管理系統，至今仍為國航體系使用，目前去哪兒為航空公司所做的收益管理體系都是基于此。你是怎么逐步建立這套系統的?

　　楊威：在深航，我做的就是老師跟我講過的那些，用數學模型來提升客座率。

　　我們現在給十幾家公司做收益管理相關的業務，包括東海航、青島航、烏魯木齊航、深航。舉個最簡單的例子，飛機是活的，可以飛來飛去，從深圳飛北京也可以，飛西安也可以，我們把去哪兒的數據收集之后告訴航空公司從哪兒到哪兒更熱門，比如像成都有糖酒會，消費者可能大量往返成都，如果航空公司不知道，飛機還在飛旅游航線，很多人就買不到票。

　　消費者搜索情況一定會比預定要早一周，我們會根據搜索數據告訴航空公司哪個航線預期不夠賣，哪個航線預期可能會有多余，哪個市場比較冷或者比較熱，把數據給他們重新調飛機。飛機里面有不同的座位布局，737系列里最小的只有120個座位，最大的能到190個，中間相差70個座位，兩架飛機一對調，客源多的航線上多了70個座位，客源少的剛好把飛機坐滿，兩邊都坐滿，航空公司用同樣的飛機運送了最多的客人。

　　問：具體怎么應用?記得之前青島航首航時，去哪兒和青島航做過深層次合作，通過去哪兒平臺的銷售比例超過9成。

　　楊威：我們第一個提供系統幫助它做網絡規劃，航空公司可能新開十條航線，我們給它重新做排序，哪條航線在哪個月客源結構會最好，賣出來的客人最多，賺的錢最多。

　　除此之外我們還幫它做渠道和控制，在哪個渠道里面做哪種推廣更適合渠道的特點。我們會通過用戶號碼歸屬地等信息進行精確篩選，幫航空公司挑選了20、30萬人，每天提高30%、40%的客源，客源航線多了20%左右。事實上這個需求一直存在，只不過大家覺得探親是一個昂貴的事情，當有了精確定向的產品之后，對消費者來講，帶著家人去探親，可能成本就變得可以接受了。

　　“互聯網+”的變革

　　問：你來到去哪兒，從剛開始每天賣幾十張票，到現在高峰時一天能賣30萬，成為全國最大的機票銷售平臺，是怎么做到的?這中間經歷過什么?

　　楊威：我覺得我們的兩個基準點一直沒有變化。一是持續在做機票的業務，并且非常專注地只做旅游。二是一直都專注以消費者的需要來提供產品，比如某個公司說你們可以把價格提得高一點，以現在的用戶基礎很容易利潤翻倍，但我們判斷如果最后動搖了消費者的體驗，我們不愿意做，包括我們做很多功能，自己折騰的東西不多，主要還是基于消費者做功能。

　　第二個就是TTS交易系統，為的就是保證票的安全和資金的安全。我們發現消費者的資金安全與購票的成功率有很大關系，所以當時做了一個系統，幫助消費者管理下單和交易，保證消費者資金安全和乘機保證。我們比支付寶和淘寶更領先，支付寶是消費者自己驗貨，我們是去哪兒出面驗機票真偽。

　　到2012年，第三個大的轉折是無線。我們是率先把買票的功能推到智能手機上，最早做的時候還是塞班系統。

　　問：你一直關注行業的前端，“互聯網+”會對民航業和在線旅游業帶來哪些大的變化?如何應對?

　　楊威：變革是必然的，可以舉幾個例子。第一個例子，原來航空公司想和客人之間建立信息溝通非常困難，根本不知道客人關心什么，通過我們的收益輔助系統模塊，可以把客人的搜索信息提供給航空公司，讓航空公司做更好的決策，這是數據化帶來的好處。反過來，航空公司可以定向為某個用戶群體單獨設置產品。比如我們現在和航空公司在做的學生票，航空公司其實想賣三折四折票給學生，但是它要驗證學生證，通過誰來驗?航空公司和代理人都很難做到，我們正在通過去哪兒網的大數據來幫航空公司辨別學生身份。

　　第二個，我們把機票的信息、車和酒店的信息打通，比如航班因為各種原因取消，原來訂的酒店住不了要賠第一晚的房費。現在我們在試驗，取消之后幫你退一半的錢，然后我們把這個房間再賣給別人。

　　我覺得旅游業在未來有兩個大的地方會創造非常好的社會價值，一是通過有效率的組織，通過大規模的數據篩選，幫助消費者做決策。

　　二是提高效率，旅游行業生產資料利用率很低，舉個例子，很多新疆導游一年只能工作五個月，還有七個月空閑，如果干第二份工作，在一年收入提升20%的情況下，他的每次服務單價還能下降30%。不管飛機座位，還是導游服務時間，還是車，甚至景區的接待能力、餐館的接待能力都出現這種情況。我們怎么樣幫助客戶提高效率，未來一定有組合拳。

　　一個比較美好的旅游業的未來，是旅游行業和生產消費環節統一，生產散布在全球各地，消費也要散布在全球各地，運輸只是其中一環，可以二次重組。

　　在做到整個旅游行業的50%之前，我依然會追求規模，依然會想辦法利用現有的規模不停地去驅動更多的消費者和商戶在這個體系內，然后去提高商業價值。

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