圖：攜程旅行網聯合創始人兼執行董事會主席、戰略投資者 梁建章先生

　　前段時間，攜程突然宣布梁建章先生卸任CEO的消息引得圈內一陣熱議。梁建章先生是投投最敬佩的企業家之一，他曾與季琦先生、沈南鵬先生、范敏先生一同創辦攜程網，后卸任轉身去海外求學，進入美國斯坦福大學攻讀經濟學博士。在移動互聯網大潮洶涌而來時，攜程一度因未及時抓住移動互聯網大潮而陷入危機。這時，梁建章先生“臨危受命，二度創業”，最終幫助攜程從泥淖中脫身，重煥新生。

　　本期，投投與你分享梁建章先生復盤這段被稱為“攜程成立以來最大危機”的經歷，看看他是如何處理危機以及事后所總結的一些經驗心得，或許他的一些應對之道，能給你帶來不少啟發。

　　1、第一次創業

　　1997年到1998年，互聯網開始崛起，美國硅谷一下子冒出很多創業公司，這股熱潮逐步蔓延到中國，新浪、搜狐等門戶網站相繼誕生。

　　我內心也萌生了創業的想法，于是在1999年，我與季琦、沈南鵬、范敏共同創建了攜程旅行網。四個人按照專長分工：我是首席執行官，季琦是總裁，沈南鵬負責財務，范敏是執行副總裁。創業伊始，我們把傳統商旅服務公司的基因注入攜程網，打造了一種“鼠標+水泥”的全新模式，工作人員去機場給旅客們發卡，網上管理預訂，網下建立呼叫中心，60%的交易通過電話完成。

　　與此同時，我們還在企業中引入了精細化管理的模式，我覺得這套模式無論是技術含量、流程、人員管理，還是服務水平都是當時中國最好的。現在回頭看，我覺得當初創業選擇做旅游網站是非常正確的，主要有兩個原因：

　　1)互聯網在國內起步時很難，只能做一些信息交流的業務，要進行網上交易很不容易。網上賣書、賣物、拍賣等市場空間雖然很大，但旅游是最早發展起來的，而且它相對可以繞過配送和支付的問題。

　　2)那時中國信用卡普及率不高，酒店預訂只能讓客戶付錢到酒店，機票預訂則是有專門負責人員上門送機票、收現金，前提是網站自己先墊機票錢。

　　在市場競爭力方面，我認為，到機場發卡和建呼叫中心這些措施都比較容易模仿，但其背后支撐的創新機制、保證其平穩運行的流程和技術是外界看不明白的，所以當我們有了盈利的時候，同類公司的規模都還很小。

　　所以在六年時間里，攜程發展迅速，并形成了以酒店、機票、自由行三大業務為主的業務架構，2003年登陸了美國納斯達克，2006年我們已經在市場上積累了絕對優勢，幾乎看不到競爭對手。

　　因此，當時我覺得似乎也沒什么擔心，也沒多少挑戰。我就想，人生還應該挑戰一些其他的東西，比如學術研究，做學術研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。于是，2007年我便卸任攜程CEO一職，進入美國斯坦福大學攻讀經濟學博士。

　　在美國的6年，是我人生中難得安靜的時光，因為我每天可以沉下心來學習，然后4點鐘下課回家，給在上小學的兒子輔導功課。但在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。

　　2、危機來臨

　　2011年，攜程遭遇了成立以來的最大危機。

　　當時，我還忙著在北大教課并進行學術研究，不過當2012年初一位老同學給我打電話說自己訂了我們競爭對手機票，而且價格比我們便宜，服務也不錯，這個時候我意識到了問題的嚴重性。

　　此時，移動互聯網大潮洶涌而來，以前過于依賴傳統呼叫中心的沉重模式使得我們在面對移動互聯網時顯得無所適從，然而競爭對手卻紛紛將業務重心轉移到了線上服務，一方面，藝龍削弱呼叫中心發展線上交易，大打價格戰做大酒店預訂增長率。

　　去哪兒的搜索比價平臺，則讓攜程機票預訂和酒店現付模式的價格劣勢暴露了出來;另一方面，包括航空公司和酒店在內的業務支柱也開始重視自身渠道建設，試圖從對OTA的依賴中脫開。我們的市場地位遭到了前所未有的挑戰，從2011年第四季度開始，攜程凈利等多項指標連續5個季度持續下滑。

　　關于價格戰，我覺得“舍不得孩子套不住狼”，所以該打就得打，花大力氣用利潤換取市場是很值得的。所以，我們后來不僅花了大量的錢去投資一些行業里的創業公司，也花了大量的錢在營銷方面打價格戰。

　　雖然這樣短期內花很多錢、利潤下降，但長期來看，公司會變得更有生命力，產品豐富度和價格競爭力都提升很多。而且，后來攜程股價不降反升，這說明資本市場也很理解我們這種戰略。

　　3、第二次創業

　　2013年2月，我決定重回攜程。我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和攜程的同事們一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的快感。我還把自己的辦公室從6層搬到了4層，因為需要滿公司跑，這樣往上2層，往下3層都比較方便。

　　我發現，阻礙攜程發展的正是之前老化的龐大組織管理機制和創新血液的缺失。攜程若想抓住移動互聯網的機會、保持高速增長和領先地位，就必須進行大刀闊斧的改革，二度創業，進行顛覆性的創新。

　　當時我在戰略上主要采用了三大變革：移動化、平臺化、小團隊化創新：

　　1)發力移動端，移動業務單獨作為獨立事業部運營。無線客戶端代表的移動互聯網是我們突圍的一個關鍵點。我們放棄了攜程之前傳統的呼叫中心結合互聯網的“鼠標+水泥”模式，提出了“拇指+水泥”的新概念，推動攜程由OTA(在線旅游代理)轉型成MTA(移動旅游代理)模式，打造手機、互聯網和呼叫中心的“一網三客戶端”一站式服務模式。

　　2)開放平臺。這是我們應對去哪兒模式沖擊之舉，平臺化使得我們接入了更多外部產品，提升了產品豐富度和價格競爭力。

　　當然，我們原有的OTA自營產品和平臺業務不可避免會出現博弈情況，比如完全同質化的產品外部如果能提供更低價格，對攜程的利潤會帶來影響。不過，自營產品和平臺產品對攜程而言是很好的互補，平臺能提供價格更低、更大眾化一些產品，如果有完全同質化的產品，我們也會展示給用戶最便宜的價格。

　　3)小團隊化創新，建立事業部CEO制。我們將公司內部的組織機構分為一個一個小的創業單位，我們稱之為事業部。如此一來，各事業部的運作就更像是一個小型的創業公司，部門的頭也叫CEO，他可以像創始人一樣去投錢，也可以拿相當多的期權，事業部CEO完全自主經營，同時也擁有更多能動性、容錯空間去快速地推出創新產品。

　　盡管從短期來看部門分拆重組需要磨合并導致成本增高，但是我認為這項措施能讓公司在長期發展中競爭力更強、發展更快。

　　不過，由于在調整組織機制的過程，每個人的職責權利發生了變化，因而這一制度剛開始推行時也遇到了較大的阻力，但最還是突破了重重阻力貫徹了下去，而且最終大部分人也從調整激勵中獲得了更好的成長。

　　4、未來的機會

　　經過此次戰略調整，整個公司又回到了十多年前創業時激情滿滿、沒日沒夜做事的狀態，我也感受到了一種“二次創業”的氛圍。互聯網行業的競爭真的很激烈，不管曾經多么輝煌的公司，一旦有了優越感，都可能面臨衰落的危險。所以今后攜程要想做得好，一定要走在創新的前沿。

　　于我而言，即便是我自己做了五家創業公司也不能算作成功，建立一個讓我們公司的精英都能進行創業創新的平臺和機制才算成功。

　　不過，關于哪些地方可能會更有機會一些，我也有一些自己的觀點和判斷，從而提些建議。比如，我覺得針對特色的、細分人群的領域會有機會些，無論是年輕人，老年人，還是喜歡滑雪、喜歡探險的都有空間。

　　但是，很多企業比如航空公司、度假型酒店等能創新到什么程度還不知道。比如未來互聯網技術會把航空公司變成什么樣?景點能否跟虛擬現實相結合?這些都是不確定的。

　　中國旅游產業本身還有非常大的發展空間，一線城市居民的旅游頻次已經跟發達國家沒什么區別了，二三線城市的頻次大概是一線城市的一半。將來如果這些需求被釋放的話，酒店、機場等旅游設施領域有非常大的機會。

　　目前Airbnb模式的出現，對我們來說也是一個機會。我們也投資了做類似模式的途家，而且發展得不錯。但這種模式現在還是在度假的地方做，大城市還沒有起來，但我覺得過幾年會起來，這對我們來說是個機會。

　　其實我覺得從根本上具有顛覆意義的是：將來如果技術突破使得異地開會有很好的效果以后，人還要不要去辦公室上班?還有沒有商務旅行?如此一來，說不定說不定我們的生意會變差，但也可能是好事，因為人可以天天在外旅行，邊旅行邊工作。

責編：xwxw