編者按：日本航空公司在短短不足3年時間里起死回生，無疑是具有濃厚的傳奇色彩的。

　　2012年9月19日，日本航空公司(Japan Airlines Co., Ltd.，簡稱“日航”)在東京證券交易所重新上市(IPO)。這是這家日本最大的航空公司宣告破產2年7個月以來，第一次正式宣布回歸。自2010年2月20日日航從東京證交所摘牌退市以來，在京瓷公司創始人稻盛和夫的領導下，日本航空公司實施了一系列重建計劃。在宣告破產重建的第二年，即2010年，日航就實現了扭虧為盈，凈利潤為1884億日元 (合148.8億人民幣) 。

　　事實上，過去3年，日航每年都實現了盈利。2011年度，日航集團的凈利潤為1866億日元 (合143.3億人民幣);2012年度日航集團前3個財季(2012年4月1日～12月31日)，該公司凈利潤為1406億日元(約合101億人民幣)

　　世上沒有無緣無故的奇跡。3年來，日航的換血變革是如何實施的呢? 究竟日航有何秘訣能夠“浴火重生”?為此，本報特刊發此篇文章，以期能夠為國內的業界同行提供有益的借鑒和參考。

　　2010年2月1日，日航董事會新成員和經營團隊正式上任。由稻盛和夫(Kazuo Inamori)擔任日航董事長兼首席執行官，大西賢(Masaru Onishi)擔任日航總裁兼首席運營官。

　　為了擴大生存空間，日航破產后所做的第一項改革就是精簡裁員，采用了犧牲小我、成全大我、化整為零的政策。

　　從2010年2月8日起，日本航空集團公司宣布，旗下的日本航空公司、日航國際公司董事會和經營團隊進行了“換血和瘦身”。為使公司管理更高效，公司董事會和經營團隊高管都進行了精簡，同時制定相關政策，盡快使企業經營恢復和振興。

　　改頭換面的過程

　　2010年2月20日，日航從東京證交所摘牌退市，日航集團新任經營班子人員從42人減少到31人。新經營團隊的成員平均年齡為55歲，比上任團隊約年輕2.7歲。另有22名高管從日航董事會退任。在2010年3月到2011年3月整整1年中，日航集團共精簡了16000余名員工，占全部員工的1/3。

　　全公司厲行開源節流。日航再也沒有每年的年會，而且每每有外賓到訪，宴請費用還須直接向“再生支援機構”申請。

　　除了裁減管理層人員外，日航還通過取消不盈利航線將其事業規模縮小到60%，裁減了約40%的人員，消減了20%的勞務費用，減發了約53%的企業退休勞保金。此外，日航還消減了集團內部一半的分子公司。

　　日航申請破產保護后，一股腦兒地將其不盈利的虧損路線全部砍掉，國內航線由原來的144條削減到109條，國際航線由64條削減到47條(這里包括中國的青島、杭州、廈門航線)，由原來的278架飛機減少到214架，波音747、空客A300、MD90等機型全部淘汰。

　　打造全新的日航，是一個統分結合、去腐存新的過程。

　　首先，為構筑牢固的企業根基，稻盛和夫接手日航后制定了新的企業理念，即“日航集團追求的是全體員工物質和精神上的幸福”：為旅客提供最好的服務，提高企業自身價值，為社會的進步和發展作貢獻。

　　其次，日航更改企業的標志。2011年4月1日，“紅鶴”歸來。

　　日航的“鶴丸”標志早在1959年注冊，直至上世紀90年代中期開始才由“紅太陽”設計取代。對于這次換回舊有標志，日航總裁大西賢表示，是為了喚回日航成立時的團結和挑戰精神，希望全員上下一起推動公司前進，克服障礙，再次站在業界前列。

　　再其次，自2013年1月起，日航將13架波音777-300型客機的機內座椅全部翻新，并將這些飛機全部投入到歐美航線運營。此外，日航計劃在2013年10月前，將所有航空運輸業務部門(約26700名員工)的員工制服更換成統一的新款服裝。與此同時，日航還針對機內餐飲和機場貴賓室內的設施進行了全部翻新，以此來吸引高端旅客。

　　2012年7月，日航還更新了集團內電腦系統。此系統的安裝不僅節約了公司內部各種關聯事業運作的成本，而且改善了公司基本教育研修體系的環境，加強了機務維修人員的資格管理，進一步充實了國內與海外辦事處(廣域網)的系統性能，能接收到因特網服務提供商所提供的更多信息服務。

　　清晰的企業定位和規劃

　　2012年2月15日，日航發布了“日航集團中期經營計劃(2012年-2016年)。確定的中期經營目標為：堅持安全運營，不斷向顧客提供新鮮而感動的高端服務，在2016年前要成為“旅客滿足度第一名”的航空公司。在此基礎之上徹底追求：“國際航線：高品質、全方位服務”，“國內航線：便利、簡潔的服務”。要具有吸收、應對突發事件的收益能力。作為財務的根基，連續5年的營業利潤率要達到10%以上，到2016年末公司的資本比率要達到50%以上。

　　對于旅客的定位，日航認為盈利重于規模，旅客高于利益是日航的定位。為了要讓旅客的滿意度達到第一名今后的重點工作分為三個方面：

　　保持正點率的業績，加強硬件設施的建設，努力提高旅客的體驗。

　　在機隊規劃方面，作為一個國際性的網絡航空公司，日航主要經營的是中遠程航線(歐美和東南亞)。日航現已將4個引擎的波音747-400s全部淘汰，并計劃在3年內淘汰完波音777飛機。日本航空機隊中80%的飛機都來自于波音公司。日航及其競爭對手全日空航空是全球為數不多的嚴重依賴一家飛機制造商的大型航空公司。例如全球現有8家航空公司預訂共計50架的波音787型飛機。其中 ，日航7架，全日空14架，約占全球民航的一半。對于這種情況，業界褒貶不一。

　　稻盛和夫稱：“日航在選購新飛機時，應該擺脫此前先入為主的觀念，不能片面的考慮問題，必須拋棄偏見作出客觀的決定。”

　　近日，據路透社援引日經新聞消息，日本航空或將購買20架空中客車A350飛機，總價值約達4000億日元(42.3億美元)，此舉將減小日本航空對波音飛機的依賴。

　　日本航空正在考慮用空中客車A350-1000替換波音777飛機，以運營飛往歐洲和美國的航線。日航將在6月對購買事宜作出最終決議。

　　注重對外合作

　　2010年10月，日本和美國正式簽署了天空開放諒解備忘錄，取消了對兩國航空公司運營航班的限制，并為兩國航空公司之間更大范圍的合作奠定了基礎。

　　2011年1月11日，在獲得美國運輸部和日本民航當局反壟斷批準之后2個月，日本航空公司和美國航空公司就宣布跨太平洋航線的聯合運營。航空公司聯合運營一般是指航線共同經營，共同營銷、獲取更多的收入和利潤，共擔風險。形式有多種，參與其中的公司可以以統一的品牌、服務標準對外提供服務，同時擴大各公司的市場份額與收入。該項聯合運營合作已于當年4月1日開始正式實施。

　　日本航空與美國航空航線聯合運營將包括2家航空公司的10條跨太平洋直飛航線，包括日航運營的東京(成田機場)至紐約、洛杉磯和溫哥華以及日航新開辟的東京(羽田)至舊金山航線。美國航空方面涉及東京(成田機場)至美國達拉斯、紐約、芝加哥和洛杉磯的航班，以及美國新開辟的紐約至東京(羽田機場)直飛航班。日航和美國航空將協同班期時刻減少聯程航班的銜接時間，增加從樞紐機場至其他城市的中轉航班。

　　此外，2012年，日航和英航達成了一項協議，雙方歐洲和日本間的航線收入將實現共享，這也潛在地提升了兩家航空公司所在的航空聯盟寰宇一家的競爭力。同時，作為寰宇一家的成員，日航還與聯盟內外多家航空保持良好的合作關系。

　　近年來，亞太地區低成本航空發展態勢迅猛。為了應對這股潮流，2011年8月16日，日本航空與澳大利亞航空旗下的捷星航空和三菱商事株式會社3家公司就成立捷星日本達成了協議。

　　2012年7月3日，以東京羽田和成田和大阪(關西)為基地，捷星日本開始承運日本國內航線。目前捷星日本運營的國內航線為：東京(成田)至札幌、大阪(關西)、福岡、大分、沖繩;大阪(關西)至札幌、福岡、沖繩;名古屋至札幌、福岡。今后該公司計劃要開通一些亞洲區域內短程航線。

　　相對于日航的國際網絡型公司的定位，捷星日本主要運營的航線是與其他二線國內航空公司在本土進行競爭。

　　雖然日航現已再次上市，但這只不過是取得了階段性的勝利，還沒有取得根本性勝利，只不過是站在新的起跑線上而已。

　　世上任何事物都不是永遠一成不變的。重要的是，時代無論怎樣斗轉星移，都不能丟掉“原點和初始之心(Return to the basic)”。

　　提升企業價值、改善民生已成為日航的企業理念。盈利重于規模，客戶高于利益，日航全體員工3年以來通過學習“日航哲學”改變了思想意識，醫治好“大企業病”。初步看，日航通過3年的磨難，已經“浴火重生”，但最終“大企業病”的DNA能否被徹底排除，將等待時間證明。

　　延伸

　　稻盛和夫的“阿米巴”

　　稻盛和夫是一個集哲學家和企業家于一身的人。他就任日航CEO之時，明確表示不拿一分錢工資，不帶一個人到日航，讓人肅然起敬。從個人能力講，他是“道”“術”兼備的企業家。他的“道”就是哲學的思想，他的“術”就是“阿米巴”的經營思路。

　　為挽救日航，稻盛和夫提出將“阿米巴”經營導入日航。“阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲，在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　為從根本上使日航立于不敗之地，在導入正確的經營哲學的同時，稻盛和夫將“阿米巴”經營引入日航，就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業的收入源頭來自各條航線、各個航班，在分部門核算的管理會計系統中，隨時都能明白各條線路的盈虧狀況。也就是說，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線劃分“阿米巴”，任命經營責任人，以他為中心，“阿米巴”全體人員一邊分析數據，一邊動腦筋、想辦法，為提升各條線路的經濟效益獻計獻策，盡心盡力。

　　不但航線、航班，在飛機維修和機場的各個部門，也盡可能把組織劃分為一個個小集體，以便于對它們的費用實施精細管理。有關費用明細，小組人員都要掌握，大家出點子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入到經營改善的活動中去。

　　“我們要為了日航員工的幸福一起努力。”稻盛和夫說。為了保證裁剪后剩余的36000名員工的幸福，并使日航立于不敗之地，在導入正確的經營哲學的同時，稻盛和夫的“阿米巴”經營，使得員工隨時都能明白各條航線的盈虧狀況。

　　“Return to the basic(回到原點)”是稻盛和夫的基本經營理念。要想從根本上做到改變，就必須重置舊的日航思維模式。

　　企業要靠文化來支撐、管理。重新出發的日航人，人手一份“日航哲學”小冊子，純凈的封面上只有6個小字：“日航經營哲學”。這本小冊子中的主體內容就是稻盛和夫的經營哲學，鑒于日航60年來所走過的路，為了醫治末期的“大企業病”，至今集團上下所有員工，共學稻盛和夫董事長撰寫的“日航思想”，即所謂的“JAL哲學”。

　　為了幫助日航人重塑信心，稻盛和夫也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。從2010年7月開始，稻盛和夫就到各個機場巡訪，與那里的員工直接對話。

　　慢慢地，日航人連眼神都變了，正是這種精氣神兒，是日航起死回生最重要的力量。

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