編者按：在上周召開的2014年全國民航工作會議暨航空安全工作會議上，民航局明確提出積極扶持低成本航空將是2014年民航工作的重點。這其中，尤為值得注意的是，民航局將鼓勵大型骨干航空公司實施低成本戰(zhàn)略，大力降本增效。這毫無疑問，正是順應(yīng)了近年來全球航空運輸業(yè)“雙重品牌”蔚然成風的新趨勢。

　　事實上，國內(nèi)航空公司在此方面也已有所試水。海南航空將旗下的西部航空轉(zhuǎn)型為低成本航空;上海吉祥航空計劃成立以廣東省為基地的低成本航空。東航和捷星的合資公司捷星香港也正在等待獲批，并且東航還計劃將旗下的中國聯(lián)合航空，醞釀轉(zhuǎn)型為低成本航空公司。

　　為此，本報特刊發(fā)漢莎自今年以來實行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文章，即將旗下的子公司德國之翼航空轉(zhuǎn)型為低成本子公司，希望對我國骨干航空發(fā)展低成本業(yè)務(wù)提供有益的借鑒和啟示。

　　德國之翼作為漢莎旗下的低成本子品牌，任何發(fā)展都離不開漢莎這棵航空業(yè)的“大樹”，漢莎航空將非樞紐的歐洲點對點運輸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給德國之翼。漢莎對德國之翼的愿景是，到2015年后者將獲得20億歐元的收入，1800萬人次的客運量和90架飛機。其定位是提供定制化的產(chǎn)品，實現(xiàn)最大限度的輔助收入和廣泛的分銷組合。

　　德國之翼首席執(zhí)行官湯瑪斯·威客曼總結(jié)說：“我們利用分銷系統(tǒng)和提供各類票價的選擇來進行營銷。我們作為漢莎航空集團成員具有明顯的優(yōu)勢，因為可以被允許訪問強大的母公司客戶信息和參與漢莎常旅客項目。”德國之翼的主要任務(wù)是扭轉(zhuǎn)漢莎航空公司在歐洲非樞紐網(wǎng)絡(luò)運營不佳的狀況。

　　點對點航線市場領(lǐng)導者

　　現(xiàn)在，德國之翼的目標非常明確：成為德國點對點運輸領(lǐng)域的市場領(lǐng)導者。目前如果將其與漢莎航空占據(jù)的市場份額加在一起，它們在杜塞爾多夫占有34%的市場份額，在漢堡占43%，在科隆和波恩占57%，在漢諾威占34%，在柏林占23%，在斯圖加特占41%，從這個比例可以看出除了柏林之外，在以上這些市場漢莎和德國之翼都處于領(lǐng)先地位。

　　當然在這里細心的讀者會發(fā)現(xiàn)沒有德國兩個非常主要的城市——法蘭克福和慕尼黑，這是漢莎航空重要的樞紐。德國之翼嚴格經(jīng)營中短程點對點的航線模式，并不從漢莎所在的最重要樞紐始發(fā)，以避免不必要的自我競爭。

　　雖然德國之翼在本土市場上有其市場領(lǐng)先地位，但仍面臨柏林航空和易捷航空等對手激烈的競爭。對此，威客曼仍然樂觀。他認為公司優(yōu)勢明確：我們有更好的技術(shù)、更好的品牌和我們的后面還有漢莎集團。比如，柏林航空在2008年和2010年進入德國之翼的原始“革命根據(jù)地”——斯圖加特和科隆，但是無功而返。

　　易捷航空最近決定在漢堡設(shè)立基地，他的回應(yīng)同樣非常有信心：“歡迎他們。易捷航空已嘗試過2007年在多特蒙德安排4架飛機。結(jié)果呢?我們有好的產(chǎn)品，在漢堡有好的品牌，我們肯定會捍衛(wèi)我們的領(lǐng)土。”這位首席執(zhí)行官描述德國的市場讓他已經(jīng)習慣了競爭。而德國之翼的長處就在于，產(chǎn)品的提供、準點率和漢莎航空的成員身份。

　　目前漢莎航空正在將非樞紐歐洲運輸量，比如斯圖加特、科隆、柏林和漢堡航線轉(zhuǎn)移到德國之翼旗下;2014年，將主要市場轉(zhuǎn)移到往返杜塞爾多夫的航線上。2015年，漢莎計劃德國之翼主要運營德國部分非樞紐的航空網(wǎng)絡(luò)。這樣漢莎品牌主攻國際市場，起到了“中樞”的作用;德國之翼品牌則是“輪輻”，兩者相互匹配、相互合作，推動“德國戰(zhàn)車”不斷縱橫捭闔。

　　因而，漢莎航空決定將49架飛機轉(zhuǎn)到德國之翼，后者今后將運營64架空客A320系列飛機和23架支線飛機。關(guān)于目前的支線機隊，漢莎航空的長期規(guī)劃是將市場轉(zhuǎn)移到法蘭克福和慕尼黑。今后，德國之翼運營的都是空客公司的A320系列飛機。

　　此外，漢莎航空針對歐洲非樞紐航班與德國之翼進行了多方的協(xié)調(diào)，已經(jīng)促成了后者更高的客座率。2013年，德國之翼預計乘客收入將增長近11%。

　　分類票價體系有特色

　　德國之翼引入了3個新類別的票價結(jié)構(gòu)。這種方法背后的動機是在“只看價格”的低成本市場上，有人愿意支付額外的費用以獲得額外的舒適和服務(wù)：

　　BEST票價——可享受飛機前3排座位和機場專用休息室，快速通道和免費餐食服務(wù)。這個票價類別僅針對某些特定航線。

　　SMART票價——比BASIC票價要高出20歐元以上，提供座位分配(額外間距的座位)、食品和飲料服務(wù)等。

　　BASIC票價——從33歐元起，這種最低票價只可在德國之翼公司的網(wǎng)站上預訂。

　　實際上，許多低成本航空公司都提供這種分類票價服務(wù)。例如西班牙伏林航空、易捷航空等，具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，滿足不同旅客群體的需求。

　　根據(jù)威客曼的說法，新的票價體系有利于收益溢價，以及與母公司加深合作，包括聯(lián)合收入管理、德國之翼列入漢莎公司的銷售方案、代碼共享/聯(lián)運和常旅客合作項目等。

　　德國之翼的分銷渠道能夠生成附屬收入，實現(xiàn)類似瑞安和易捷等主要競爭對手的附屬收入水平。目前，主要附屬收入背后的驅(qū)動力是部分產(chǎn)品重新捆綁進入SMART和BEST票價體系，其他來源包括托運行李費用、渠道費用、預訂變更費用和座位選擇的費用。

　　質(zhì)量領(lǐng)袖vs成本領(lǐng)袖

　　眾所周知，德國的人工成本是非常高昂的。德國之翼發(fā)展的一個關(guān)鍵思維是，希望降低漢莎集團在歐洲非樞紐網(wǎng)絡(luò)航線上運營的成本。畢竟旁邊就是虎視眈眈的瑞安和易捷，還有臥榻之側(cè)的柏林航空。但在“質(zhì)量領(lǐng)袖”還是“成本領(lǐng)袖”之間想要達到平衡并不是輕而易舉的事。因為從整體而言，公司的運營成本還是要高于許多諸如瑞安和易捷這樣的競爭對手。比如一個非常類似的平均航段上，國際航空集團(英航和伊比利亞航空的母公司)下屬的低成本航空公司伏林航空比德國之翼可用座公里成本(CASK)低30%。易捷航空平均航段長度比德國之翼高出20%左右，單位成本則要低30%。

　　因此，公司只能另辟蹊徑。德國之翼首席財務(wù)官施密特表示，今后公司計劃通過調(diào)整點對點航班時刻表和提高基地運營生產(chǎn)力，實現(xiàn)更為精益的地面運行與高效的流程，在IT和行政管理等領(lǐng)域進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而實現(xiàn)公司的成本領(lǐng)袖價值觀。

　　由于具有較高的勞動力成本，德國之翼需要較高收入而且必須在需求強勁，收益率很高的市場上生存和發(fā)展。例如，公司到倫敦現(xiàn)在還經(jīng)營飛往倫敦希思羅機場的航班。希思羅機場是一個成本較昂貴的機場，但收益率也要高很多。同樣，當它搬到柏林泰格爾機場之后，收益率上升明顯。

　　誠然，可用座公里成本(CASK)不是創(chuàng)造利潤唯一的驅(qū)動力量，德國之翼從票價價格捆綁、航線網(wǎng)絡(luò)和其與漢莎航空的關(guān)聯(lián)會獲得經(jīng)營上的諸多優(yōu)勢。但單位成本如果大大高于歐洲主要低成本同行，這依然并永遠將是一個挑戰(zhàn)。人們不知道這次德國之翼航空公司今后能否會順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，但是有一點可以肯定，目標已經(jīng)明確，現(xiàn)在只是看執(zhí)行力的時候了。

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