每當一家公司遇到挫折或者災難，商學院教授和管理類新聞記者就會為其它公司總結經驗教訓。

　　在通用汽車(General Motors)的點火開關缺陷(教訓是保證發現問題的員工將問題傳達到管理層)事件上是這樣，在星巴克(Starbucks)在英國遭遇稅務問題(教訓是別低估消費者給你造成損失的能力)的時候也是這樣。

　　但是其它公司似乎沒辦法從馬來西亞航空公司(Malaysia Airlines)的困境中學到什么。一架客機失蹤，一架客機則明顯被擊落，馬航遭遇的這兩起災難太不尋常，不能給其他人帶來什么重要教訓。

　　馬航自身能從這些悲劇中學到什么也很難說。第一起事故至今還未查明原因。第二起事故錯不在馬航。馬航客機的確飛經戰區，但是其他優秀航空公司也這樣做。

　　考慮到這些可怕的不幸事故，也難怪馬航正在考慮更改公司名稱，以新的身份重新開始。

　　看一看國際民航組織(International Civil Aviation Organisation)的安全報告，我們就能理解馬航的困境有多不尋常了。

　　2013年，有31億名乘客乘坐國際或者國內的定期航班，其中有173人死于事故。今年的死亡人數會更高——除了馬航兩起事故以外，還發生了其他墜機事故，包括阿爾及利亞航空公司(Air Algérie)的飛機在馬里墜毀——但依然只會占乘客總數的很小一部分。

　　但僅僅這些統計數字還不能說明馬航MH370航班失蹤和MH17航班在烏克蘭東部墜落有多么不同尋常。

　　絕大多數飛行事故是在飛機降落或者起飛時發生的。在2013年發生的飛行事故中，僅有10%發生在飛行途中。

　　馬航失事的兩架客機都是波音777噴氣式飛機，相比之下，渦輪螺旋槳飛機更有可能發生墜機事故。在世界商用飛機中，渦輪螺旋槳飛機所占比例比噴氣式飛機要小得多，但前者發生的空難卻占到了46%的比例。

　　航空業可以從馬航的事件中學到一些小小的經驗。他們應該反思在悲劇發生后怎么和客戶溝通。在馬航的第一起災難發生后，我乘坐了馬航的客機，發現馬航沒有對事故避之不談，在飛機上的雜志的頭版文章中，馬航首席執行官艾哈邁德·喬哈里?葉海亞(Ahmad Jauhari Yahya)表達了他的悲痛之情，這給我留下了深刻的印象。

　　對于飛經戰區的飛機的經驗教訓是：就如馬航的商業總監休·鄧利維(Hugh Dunleavy)在《星期日電訊報》(Sunday Telegraph)上發表的文章中所寫的，應該由一個主要國際組織，而非個體的航空公司，來確立安全標準。

　　讓馬航陷入困境的，似乎是這兩起極其不幸的事故，而非管理不善(除非我們發現失蹤客機的新信息)。

　　然而馬航的業務正在蒙受損失。機票預訂減少了。“亞洲人更加迷信，所以這會對他們產生不好的影響，”一位行業主管告訴《金融時報》的記者。不只是在亞洲，其他地方的人在預訂馬航航班時也會猶豫不決。

　　那么馬航是否應該改名?我認為有個人應該會回答“當然”，那就是達特茅斯大學(Dartmouth)塔克商學院(Tuck business school)的保爾·阿根提(Paul Argenti)教授。十多年前，阿根提教授研究了40年以來公司改名的案例，發現每個案例中改名的公司都從中受益了。

　　他告訴我，他認為現在也會是同樣的結果。因為改名的同時，公司通常也會采取一種新的發展戰略。

　　需要一項新策略，甚至早在兩起悲劇發生之前就需要新策略了。在過去的三年中，馬航連年凈虧損。與其他許多大型航空公司一樣，馬航的長線航班業績相當良好，然而短線航班業務則因遭受來自亞洲航空(AirAsia)等廉價航空公司的競爭而表現不佳。

　　可是阿根提教授卻告訴我，他認為，即使采取新策略，馬航也是目前為止他遇到的唯一一個不應該改名的公司。因為改名毫無意義。馬航遭遇的災難太嚴重了。

　　那么美國瓦盧杰航空公司(Valujet)的例子呢?1996年在佛羅里達大沼澤地發生墜機事故后，這家公司更名為穿越航空(AirTran)，成功再次崛起。阿根提教授說，那是一起美國的事故。“馬航事件則是每個人都在關注的全球性事件。”

　　他是對的。不管馬航改叫什么，人們都會記得它曾經叫著什么。馬航需要重整業務，贏回乘客的信任。改名起不了什么作用。

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