除了拼命省錢的廉價模式之外，這家民營航空公司還擁有一個篤信共產主義的領導者。

春秋集團董事長王正華。攝影：王振宇

　　中午12點前后，王正華出現(xiàn)在上海虹橋一號航站樓旁的航友賓館，一進門他就試圖開窗透透氣，9月的上海桂花香正濃，但窗戶卡住了，連續(xù)三次未能打開。

　　“太舊了，窗戶的鎖芯都壞掉了。”他最終放棄。

　　這是春秋航空在虹橋機場租用的辦公樓，租賃前業(yè)主方準備重新裝修，但王正華拒絕了，他覺得房子“還挺好的”。一租就是十年，直到現(xiàn)在窗戶也打不開了。

　　作為春秋集團的董事長、春秋國旅和春秋航空的創(chuàng)始人，王正華打造了一個龐大的旅行社和中國第一家民營廉價航空公司。春秋航空目前擁有52架客機，140條航線。

　　今年1月21日，春秋航空以民營航空第一股的身份登陸A股，上市當天，股價從18.16元的發(fā)行價漲至26.15元，上漲44%。隨后該股連續(xù)9個交易日漲停，并在牛市的推動下一路走高。以10月9日的股價計算，春秋航空的市值約為440億元，王正華及其兒子王煜共同持有春秋航空25.59%的股份。71歲的王正華成為了新晉“百億富翁”。

　　從2004年民航局放開管制之后，民營航空公司逐步登上了歷史舞臺。春秋航空、鷹聯(lián)航空、奧凱航空等成為第一批吃螃蟹的人。但同時起跑的這三家公司十余年后的結局卻各有不同，鷹聯(lián)航空被四川航空兼并后重組，更名為成都航空。奧凱航空曾遭遇短暫停飛。春秋航空登陸資本市場成為市值超過兩百億的上市公司。

　　作為廉價航空，春秋航空和傳統(tǒng)航空公司相比，其機票價格平均便宜三成。他們甚至推出過“9”系列機票——在航班上投放一定數(shù)量的9元、99元、199元等特價機票。因為價格過低，春秋航班會引發(fā)當?shù)貦C票市場的價格戰(zhàn)。這家廉價航空一直被傳統(tǒng)航空公司看作是市場的“價格屠夫”和“破壞王”。

　　“所有同行都恨我們，只有乘客例外。”王正華對《財經(jīng)天下》周刊說。他有一個頗具共產主義風格的理想，想將飛機打造成“公交車”一樣的交通工具——大家都能使用飛機出行，“只要安全沒問題，政府能批準，我就在飛機上賣站票”。

　　信仰“低成本”

　　春秋航空上市當天，王正華帶著100名員工在上交所打了一場太極拳。他們穿著統(tǒng)一的功夫衫，白底紅邊對襟盤扣，場面恢弘。這是王正華15年來買的第一件功夫衫，他平日里練功的衣服已經(jīng)穿了近20年。采訪時他身上的西褲也經(jīng)歷了多次縫補，“你看這里還有這里，我都縫得很仔細，不容易看出來。”

　　節(jié)儉，是王正華留給很多人的第一印象。他將這種個人風格帶入了自己創(chuàng)立的企業(yè)。

　　廉價航空的另一個名稱是“低成本航空”，較低的成本是他們能夠提供低廉票價的保證，在這方面王正華和他的春秋航空都奉行節(jié)儉方針，和大多數(shù)同行相比，他們的整體成本要低30%。

　　“這30%主要是省出來的。”王正華說春秋在節(jié)約成本方面有一整套措施。他學習的主要對象是“美西南”。“美西南”是美國西南航空公司的簡稱，作為全球“廉價航空”經(jīng)營模式的鼻祖公司，美西南開創(chuàng)了低價機票時代。

　　王正華的“低成本”措施主要有兩種——機型的選擇和獨辟蹊徑的銷售系統(tǒng)。

　　春秋航空至今只運營一種機型——空客A320，這是空中客車公司生產的一種適合于中短程旅行的最大座位數(shù)180座飛機，也是中國最早引入的民航客機型號。

　　為防止設備突發(fā)故障，航空公司需要為飛機購買配套的零件，型號越多投資越大，而選擇單一機型則意味著航空公司可以減少“相關航材”的配備，比如單一的A320機型只需要配備一組航材便可完成適航要求。“不同型號飛機的輪子、發(fā)動機、電機等設備無法通用。如果一個航空公司擁有多種型號的飛機，那就意味著他們需要購買多種型號的配件。”王正華認為選擇單一機型很精明。

　　增強座位數(shù)也是春秋降低成本的法寶，傳統(tǒng)公司采用的A320客機有158個座位，但春秋的A320座位數(shù)將商務艙空間全部置換成經(jīng)濟艙，因此增加到180個，每個航班就可以多運送22個乘客。

　　“每增加一個座位可以使我們的單位成本降低1%至2%，相應的我們的利潤空間也會增大一點兒。”春秋航空發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理冒一峰對《財經(jīng)天下》周刊計算道。

　　“我們一個飛機增加了24個位子。”冒一峰說他們的A320是空客的標準機型，這種飛機取消了頭等艙，將節(jié)約的空間改造成更多的經(jīng)濟倉座位，這樣他們可以降低機票價格以提高客座率。同時在保證安全的基礎上，春秋還將飛機的日飛行小時保持在11至12個小時，而傳統(tǒng)航空公司的日飛行時間是9個小時左右。

　　在剛過去的9月20日，春秋航空迎來了更多座位的A320，當天他們在浦東機場接收了整個亞太市場第一架186座的空客A320客機，冒一峰參與了飛機接收工作，他說這是歐洲空客公司聽取王正華建議后改進的新機型。

　　早在2007年，王正華就向空客高層提出改造A320內部空間的建議，他對自己的供應商說，“你們的廚房空間太大了我們不需要這么多，如果能將這部分空間改造成座位，那就更好了。”

　　實際上，對于傳統(tǒng)的航空公司而言A320的廚房空間并不大，他們需要利用這些空間為全飛機的乘客提供餐飲配備。但春秋航空不同，作為低成本航空公司，他們在旅客須知中明確表示“春秋航空的票價不含餐飲費用”。飛行途中旅客如果想就餐，需要向春秋航空空乘人員“點單”購買餐飲。

　　“從實際的運營數(shù)據(jù)來看，即便是旅游旺季，每架飛機旅客點單量也就在60至80份，占我們整機旅客的三分之一。”王正華說這點兒餐單“僅有前艙的廚房和后艙廚房一半的量就可以了”。

　　9年后，空客公司終于生產出了滿足這個中國老人要求的186座飛機——空客公司將后廚空間減半，瘦身后的飛機在180座的基礎上又增加了6個座位。

　　王正華對此很開心，“今后春秋引進的飛機將全部是這種186座飛機。”

　　新飛機將比普通的A320多運送28個客人。多出的座位將成為春秋航空“特價機票”的資源池，這些座位可能被貼上9元、99元不等的價格標簽掛到春秋航空的官方網(wǎng)站上。

　　冒一峰說為了控制成本春秋航空想盡一切辦法，甚至為此得罪了“中航信”。

　　中航信的全稱是中國民航信息網(wǎng)絡股份有限公司，作為全球第四大旅游分銷系統(tǒng)提供商，他們?yōu)楹娇展�司定制各類操作系統(tǒng)、運營系統(tǒng)，甚至做機票的代銷代理，他們的客戶幾乎涵蓋了中國所有的航空公司，唯獨春秋航空例外——春秋航空公司是中國唯一不參加中國民航聯(lián)網(wǎng)銷售系統(tǒng)的航空公司。春秋航空擁有自己獨立的訂座系統(tǒng)，其大部分機票都只在自己的官網(wǎng)上銷售，他們將此稱為“直銷模式”。

　　“廉價航空和傳統(tǒng)航空的成本構成類似，主要由航油、租金折舊、機場空管費以及人工費用組成，這四塊的占比約為3:3:2:2。”中國民航大學教授李曉津認同春秋的“省錢計劃”。他對《財經(jīng)天下》周刊解釋說，“航油、折舊和人工成本無法降低，唯一可以節(jié)約的就是空管、機場及其他費用。”

　　建設自己的訂座系統(tǒng)之后，春秋可以吸引旅客直接到自己官網(wǎng)上訂票，這節(jié)約了CRS使用費和分銷代理費，同時還可以掌握客戶信息，提供更多后續(xù)服務。

　　組合式的節(jié)儉舉措為春秋贏得了更多收益，在過去的五年中，春秋航空的凈利潤從4.7億元增長到8.7億元，其年營收額從2011年的43億元上漲到2014年的73億元。

　　但王正華說自己是從心底反對上市的，“我很土，我認為只有通過自身努力和流汗得到的成果才會天長地久。但年輕人的想法不一樣，他們跟我說了很多上市的好處，上市可以為公司贏得更多公眾關注，有更多人來監(jiān)督，對公司的健康發(fā)展有利等等。但我認為春秋航空一直是規(guī)規(guī)矩矩在經(jīng)營，即使沒有外界監(jiān)督，我也照樣安分守己。”

　　在過去的20年間，春秋國旅從未分紅，“連年終獎發(fā)得都不多。”王正華想讓員工不要有小富即安的想法，“我有比較重的共產主義思想，我希望員工們更多地為社會想、為別人想，為自己的人生目標去奮斗。”過去的幾十年中“想分錢的人都走了，留下來的都是不太想分錢的人”。

　　春秋航空上市前，王正華將春秋航空70%以上的股權分給了中高層管理者和骨干員工，最終這些股東推動了春秋航空走入資本市場。

　　老布爾什維克的新困境

　　創(chuàng)業(yè)之前，王正華是上海長寧區(qū)遵義街道黨委副書記，雖然現(xiàn)在離開了體制，但“組織生活還是要過的”。現(xiàn)在春秋航空每月有一次固定的黨會，一個季度召開一次全體黨員大會。“每次王總都要給我們講共產主義理想。”冒一峰說。他習慣把他的老板稱作“一個罕見老布爾什維克”，他認為正是骨子里的“共產主義理想”督促著王正華一路前行。

　　1980年，上海，王正華創(chuàng)辦了六家企業(yè)，以降低大批返城知青帶來的就業(yè)壓力，六個企業(yè)分屬不同的行業(yè)，有汽車修理廠、客運公司、貨運公司和旅行社。“創(chuàng)業(yè)資金全部自籌，因為我不想有很多人管我。”王正華回憶說。之后他決定正式下海經(jīng)商，六家企業(yè)中他選擇了做旅游，“不是有資源，只是因為這個幾乎不需要什么投資。”

　　1981年，王正華在上海中山公園門口搭建了一個2平方米的鐵皮亭子，窗楣上面用行書寫著“上海春秋旅行社”，這是春秋國際旅行社的第一個門店。

　　“創(chuàng)業(yè)前我做了研究，發(fā)現(xiàn)歐美旅游的主力是散客，所以一開始春秋國旅就瞄準了散客市場。”王正華說。以現(xiàn)在的眼光看，這個結論是正確的，但當時卻不合時宜，1980年代初期中國旅游業(yè)的主力軍是團體旅游。這些旅行團往往帶有“單位福利”性質，旅行社想要拉住這批旅客一定要有相當廣泛的國企關系。因此，一心學習“歐美先進經(jīng)驗”的王正華立刻就嘗到了苦頭，“前半年時間，我們工資都發(fā)不出。”

　　好在創(chuàng)業(yè)初期公司沒幾個員工，大部分時間王正華也在一線參與經(jīng)營。半年后，春秋國旅在西藏南路的門店開業(yè)，新客源解決了春秋國旅的生存問題。

　　上世紀80年代末，春秋航空已成為上海本地知名度最高的旅行社，但王正華發(fā)現(xiàn)單憑春秋門店招收客人的模式不能快速覆蓋目標市場，他希望用一種更快速的方法來吸引客流，互聯(lián)網(wǎng)進入了他的視線。

　　兩年后“諾維網(wǎng)”上線，這是一個基于電話線建立起來的B2B網(wǎng)絡平臺，春秋國旅的子公司之間可以同步共享旅客信息，同時該平臺向所有旅行社開放，不同旅行社之間可以通過這個網(wǎng)絡平臺分發(fā)、集聚旅客。

　　在不長的時間內，春秋國旅的旅行社代理機構爆炸式增長到4000家。“在大多數(shù)人還在將電腦用來打字的時候，我們就可以通過諾維網(wǎng)實現(xiàn)B2B包機，我們的分公司就開始在網(wǎng)上賣票了。”春秋航空公司CEO張秀智將諾維網(wǎng)定義為“春秋第一次開始使用信息技術來促進業(yè)務的發(fā)展”。

　　“1994年，我們接待了100萬人次的旅客，當年收入超過1億元。”王正華說這在當時是一個天文數(shù)字，當時短途旅游費用只有“幾塊錢”，中途的也只有“三五十塊”。

　　從1989年到2005年，春秋國旅的營業(yè)額從0.14億元上漲到28.9億元，前后翻了206倍。2005年，春秋國旅的子公司春秋航空購得第一架飛機。

　　同年，當時30歲的冒一峰從東方航空離職，這讓他的很多同事感到驚訝。東方航空是中國三大國有大型航空企業(yè)之一，早在1997年就在紐約、香港、上海三地掛牌上市，是中國民航業(yè)內第一家上市公司。

　　一般從東航辭職的員工都會跳槽到更知名的國際航空公司，但冒一峰卻跳槽到一個剛成立、注冊資本僅有8000萬元人民幣的民營航空公司——春秋航空。

　　冒一峰入職的時間正是春秋籌備航空公司的關鍵時期。此前一年，中國民航業(yè)發(fā)生了巨變。2004年中美雙方簽署的為期6年的《中美擴展航空服務協(xié)議》，中國首次大規(guī)模向國外航空公司開放航空市場，同時中國民航局放開了行業(yè)管制，允許民營資本進入航空業(yè)。

　　這讓在航空大門外徘徊許久的民營企業(yè)家們看到了希望，王正華也是第一批登堂入室者。

　　隨后民航系統(tǒng)發(fā)生了多次變革，最終由“多而小變成了少而大”。2000年之后民航業(yè)開啟了整合大幕，國航先后整合了西南航空、中浙航空、深圳航空、山東航空;而東方航空則整合了云南航空、西北航空和上海航空;總部設在廣州的南方航空先后收購了中原航空、新疆航空和中國北方航空。形成了中、南、東三大民航集團鼎力的局面。

　　在春秋航空進入該行業(yè)的時候，三大航空集團已經(jīng)在境外上市，同時掌握著國內最熱門航線資源。對于航空這個有著“重資產”特性的行業(yè)來說，以8000萬元人民幣注冊的春秋航空當時未引起重視。

　　為了保證客座率，打折和特價機票是春秋航空慣用的招徠客戶的手法。這讓春秋航空成為全行業(yè)的公敵。其實早在春秋航空剛成立的時候，同為民營航空公司的東星航空董事長蘭世立就稱王正華做民營廉價航空是“在滾地雷陣”——這是一份動了很多人奶酪的危險事業(yè)。

　　在傳統(tǒng)觀念中，飛機票價高昂，乘客身份相對高端，和“公交車”的概念相差甚遠。王正華說他們重慶公司的總經(jīng)理曾經(jīng)被某航空公司總經(jīng)理斥責為“亂來，飛機是舒適服務，哪里有95%的客座率?”

　　王正華同樣被旅客困擾——旅客喜歡春秋提供的廉價機票，但也要求春秋保持傳統(tǒng)航空公司相同的服務水準。

　　與傳統(tǒng)的航空公司相比，春秋航空的服務非常“簡陋”。如飛機上不再提供免費餐飲;經(jīng)濟艙免費行李額僅為15公斤，但官網(wǎng)上提供了從5公斤至45公斤不等的付費行李額度;發(fā)生航班延誤不補償?shù)鹊取?/p>

　　雖然在旅客購買機票時春秋航空就履行了“差異化條款”的告知義務，但也有旅客無法忍受“被延誤并不負責”的服務模式，于是沖撞柜臺、肢體沖突甚至霸占飛機阻礙飛行的事件時有發(fā)生。

　　為此王正華提出設立“暫無能力服務名單”的建議，對于“缺乏契約精神的旅客我們無法為您提供如此高要求的服務，希望你選擇其他航空公司”。這一建議引發(fā)了更大的爭議。一時間對于春秋航空的批評洶涌而至，人們指責春秋航空不夠大氣、缺乏法理依據(jù)。

　　“我并不壟斷，所以不存在違法問題。”春秋航空新聞發(fā)言人張武安如此回應。雖不違法，但經(jīng)此一鬧，王正華原計劃推出的“人工值機另收服務費”舉措只能終止，“不敢做了”。

　　現(xiàn)在，春秋航空上市后，王正華又訂立了新的計劃：到2018年，春秋航空的飛機數(shù)量要達到100架，同時開辟更多國際航線。目前春秋140條航線中有40條是國際航線。

　　這40條航線貢獻了春秋航空近一半的收益。在過去的兩年中，國內的出境游人數(shù)暴增，2014年中國出境旅游人數(shù)為1.16億人次，同比增長18.2%，為春秋的國際航線提供了充足的客源。在剛剛過去的十一黃金周，春秋航空有282架飛機從全國26個機場飛赴日本，僅上海就占了82架。粗略計算，整個黃金周春秋為日本運送了近5萬名游客。10月28日，春秋集團旗下上海春秋投資管理有限公司與日本東京陽光不動產株式會社達成戰(zhàn)略合作，在日本推出新的“春秋陽光酒店”連鎖品牌。“這是繼旅游和航空項目之后春秋涉足的第三個行業(yè)。”王正華解釋。

　　實際上，春秋航空邁出國門有出國游的助推，也有現(xiàn)實的壓迫。早在2007年，王正華就發(fā)現(xiàn)春秋的最大敵人不是“三大航空”，也不是國外競爭對手，而是鐵軌上飛馳的高鐵。

　　中國版圖上四橫四縱的高鐵站點和春秋航空此前的很多航線重合，為了避開這個鐵老大，王正華不得不停飛了一些航線。“我們有意識地壓縮了國內800公里以內的航線，現(xiàn)在這些航線只占春秋航空總航線的20%左右。”春秋航空宣傳部部長毛懿說，800公里以內的高鐵“速度快、發(fā)車密集”，與此相比航空不占優(yōu)勢。

　　李曉津同意這個觀點，“天津到上海，航班最多時一天可以飛40至50班，高鐵開通后驟降到10班左右，還有太原到北京最多的時候有30多班，而動車開通以后只剩下8班。”

　　不過近兩年上述條航線的航班數(shù)量又有所上升，最主要的原因“不是高鐵的吸引力降低了，而是搭乘航班到京滬出國的人數(shù)增加了。”

　　出國游為春秋這樣的低成本航空公司帶來新一輪的利潤增長。“這一年里我們航班量增加了，座位數(shù)供應量也增加了。”毛懿說未來春秋還將在東北亞地區(qū)增加航線——打造“東北亞地區(qū)比較強大的低成本航空公司”成了春秋航空當前的定位。

　　從歐美廉價航空公司的發(fā)展歷程來看中國的廉價航空還有很大的潛力。現(xiàn)在廉價航空占美國其他航空市場的份額的30%，而在歐洲這一數(shù)字為35%，但中國現(xiàn)在廉價航空的市場份額只有8%。國內現(xiàn)有6家廉價航空公司，除了春秋航空之外，其他廉價航空的規(guī)模還都不大。

　　“中國是全球第二大民航國，去年中國民航運輸量約有3.9億人次，如果廉價航空的市場占有率能提高1%，那么乘客人次將增加近400萬。”冒一峰說。如果他的估算成真，那距離春秋航空實現(xiàn)王正華共產主義的理想又近了一步。

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