過去30年，航空業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。以往傳統(tǒng)全面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)型航空公司一統(tǒng)天下的格局被打破，各種低成本和混合式航空公司不斷崛起，再加上如今全球經(jīng)濟仍然“陰雨綿綿”，燃油價格仍然很高，海灣地區(qū)航空公司迅速擴張，這一切都成為傳統(tǒng)航空公司需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

　　上世紀(jì)八九十年代，航空業(yè)利潤周期似乎比較有規(guī)律，虧損三四年后就會有五六年的盈利。但自本世紀(jì)初開始，這種格局似乎已被打破，航空運輸業(yè)虧損更多，歷時更長。在全球主要的航空運輸?shù)貐^(qū)中，歐洲尤其糟糕。有行業(yè)協(xié)會預(yù)測，歐洲航空公司2013年凈利潤為8億美元，這聽上去還不錯。但值得注意的是，歐洲的低成本航空公司——瑞安航空和易捷航空——盈利額預(yù)計為12億美元~15億美元，由此可見傳統(tǒng)航空公司整體還是疲軟的。

　　整合兼并是簡單做法

　　英國克蘭菲爾德大學(xué)航空運輸系瑞杰斯·多格尼斯教授曾提出一個有名的問題：航空公司是否存在結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的時期?

　　目前的現(xiàn)實是全球經(jīng)濟仍很薄弱，歐元區(qū)的危機在繼續(xù)，中國和印度經(jīng)濟增長放緩，燃油價格仍處于歷史高位。但是可以確認(rèn)的是，擁有新商業(yè)模式的新運營商競爭已經(jīng)威脅到傳統(tǒng)航空公司的地位。在遠程航線上，增加了來自海灣和土耳其航空公司的競爭。在短程航線的低成本航空的競爭正在破壞運營商的業(yè)務(wù)。歐洲4個比較大的國家(英國、西班牙、意大利、波蘭)市場中，超過一半的座位由低成本航空公司經(jīng)營(按照座位數(shù)計算)。整個歐洲低成本航空市場滲透率在2012年平均為47%，而這一數(shù)據(jù)在2003年只有17%。在新加坡樟宜機場，低成本航空2012年擁有30%的客運份額;在2004年，這幾乎為零。

　　這些挑戰(zhàn)意味著航空公司行業(yè)結(jié)構(gòu)將繼續(xù)不穩(wěn)定。傳統(tǒng)航空公司如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)?最簡單的做法是整合和兼并，包括市場退出、兼并收購、加入聯(lián)盟、合資和建立雙邊聯(lián)盟等。在美國市場近些年航空公司之間的整合發(fā)展得如火如荼。其次是業(yè)務(wù)變化和重組，側(cè)重于解決非燃油費用領(lǐng)域的成本問題，如勞動力成本和分銷、重組網(wǎng)絡(luò)(調(diào)整短線)、減少整體運力、建立低成本子公司，以及加強傳統(tǒng)航空公司和低成本航空之間的合作。同時，傳統(tǒng)航空公司正在從低成本同行那里學(xué)習(xí)新的營銷概念，比如如何簡化和分拆產(chǎn)品(點菜式定價)、使用直銷渠道、開發(fā)附屬產(chǎn)品等。此外就是引入新的商業(yè)模式，實施創(chuàng)新和再造。

　　在新的商業(yè)模式中，如今提供全面服務(wù)的航空公司也正在對自身實施變革。第一種做法是公司更關(guān)注遠程航線，從而降低對短程網(wǎng)絡(luò)的關(guān)注度。如英國航空處理了英航支線公司，停止與英國地中海和GB航空公司的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)等。第二種做法是建立低成本航空的子公司，專門負(fù)責(zé)航空公司的短程航線運營。例如一些亞洲運營商成立了子公司：韓亞航空成立了Busan航空，大韓航空成立了真航空，全日空成立了桃子航空，新加坡航空成立了酷航等。這種新的商業(yè)模式，多格尼斯教授稱之為“諾亞方舟模式”，即在所有細(xì)分市場運作。比如，新加坡航空集團有兩個全面服務(wù)運營商——新航和勝安(分別服務(wù)遠程和短途航線)，以及兩個低成本航空公司——酷航和欣豐虎航(分別服務(wù)遠程和短途航線)。

　　多格尼斯教授確定的最新的商業(yè)模式是：專注于提供全面服務(wù)的航空公司現(xiàn)在更加關(guān)注建立更強的雙邊聯(lián)盟。例如寰宇一家成員澳航和沒有入盟的阿聯(lián)酋航空公司之間建立合作，從而使以前在新加坡經(jīng)停前往歐洲的航線現(xiàn)在轉(zhuǎn)移至迪拜經(jīng)停。

　　抵御低成本航空的“進攻”

　　傳統(tǒng)航空公司可以抵御低成本航空公司的“進攻”嗎?對于這個問題的答案，可謂是眾說紛紜。但是業(yè)界基本上達成共識是：可以，但是需要實施某些符合自身情況的變革。

　　不能簡單以盈利為劃分標(biāo)準(zhǔn)，來區(qū)別低成本航空和傳統(tǒng)航空公司。全球有虧損的低成本航空，也有盈利的傳統(tǒng)航空公司。

　　傳統(tǒng)航空公司肯定存在盈利可能，短程航線和遠程航線之間的連接仍然是至關(guān)重要的。傳統(tǒng)運營商面臨的是額外的更高成本和較低的資產(chǎn)利用率，因此，成本結(jié)構(gòu)調(diào)整至關(guān)重要。實際上，現(xiàn)在的傳統(tǒng)航空公司也在向低成本航空公司學(xué)習(xí)。

　　為了更好地縮小與低成本航空公司的成本差距，他們建立了一個新的低成本子公司。比如，國際航空集團(IAG)伊比利亞快運航空的非燃油單位成本低于母公司伊比利亞航空40%，雖然說從2012年3月正式開始業(yè)務(wù)運營，但整體已經(jīng)取得盈利。同樣，在IAG麾下的英國航空如果想要實現(xiàn)相同級別的削減成本，這無異于自毀長城，不同的成本治理結(jié)構(gòu)是為不同市場推出不同的模式。傳統(tǒng)航空公司不需要把成本降到低成本航空的水平，畢竟各自的價值主張是不同的。只要實現(xiàn)了價值主張，成本就不再是問題。

　　對于較小的傳統(tǒng)航空公司，重要的是要有一個防御性的利基市場。在這個市場中，由自己說了算。比如，芬蘭航空著力打造連接歐洲到亞洲的遠程航線網(wǎng)絡(luò)，利基市場和產(chǎn)品質(zhì)量的組合意味著芬蘭航空不需要尋求最低的成本。而另一家布魯塞爾航空公司的利基市場是布魯塞爾市場及其撒哈拉以南的非洲網(wǎng)絡(luò)，這是漢莎航空集團不提供航空服務(wù)的目的地。

　　細(xì)分市場是方向

　　現(xiàn)在全球比較關(guān)注的是新航的模式。面對高端客源運輸量的下滑，以及高端旅客如今也錙銖必較的情況，新航公司發(fā)展的短期前景仍然黯淡，同時新的低成本遠程航空公司酷航預(yù)計在2014年才能接近盈虧平衡。但新航如今實施了四品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，實際上就是進行市場細(xì)分，根據(jù)消費者需求的不同和異質(zhì)性，把整個市場劃分成不同的消費者群。進行市場細(xì)分的主要依據(jù)是異質(zhì)市場中需求一致的顧客群，實質(zhì)就是在異質(zhì)市場中求同質(zhì)。

　　在去年11月5日面向分析師的講話中，新航總裁這樣解釋說：“我們有意讓勝安航空、新航和酷航的市場定位不同，勝安航空和新航主要針對高端旅客，酷航針對可負(fù)擔(dān)得起低成本預(yù)算的旅行者。我們不希望價值主張出現(xiàn)任何混淆。不同的市場定位很重要，因為我們認(rèn)為這實際上會減少蠶食母公司市場份額的風(fēng)險。由于不同的定位，以前不通過新加坡樞紐的客源，現(xiàn)在可以通過欣豐虎航和酷航合作完成低成本航空旅行。”由此可以看出，現(xiàn)在市場波動性很大，新航集團決定啟動酷航，提高欣豐虎航參與度，加速擴張勝安航空，同時改進新航的硬件條件，這些都是提升中期至長期公司地位的有力舉措。

　　田徑賽場上110米跨欄的急速躍動，總是令人熱血沸騰的。對于運動員而言，在短短十三四秒的時間內(nèi)如果不小心發(fā)生任何問題就意味著奔跑速度的減慢，而如果跳得太高則意味著加重負(fù)擔(dān)，太低就有失敗的危險，這不只是劉翔的必修課。也是如今航空公司必須思考的功課。對于傳統(tǒng)航空公司而言，今后的征途永遠不會是一帆風(fēng)順的，將永遠都是跨欄和馬拉松比賽的組合，在短期內(nèi)更多是跨欄比賽，但長期則是比耐力、比精神的馬拉松。

責(zé)編：admin