亞航作為后起之秀的低成本航空，經歷過傳奇般的輝煌，但是，經過了一段快速擴張和發展之后，現在似乎也到了強弩之末，甚至可以說問題迭出，以至于不得不通過調整內部運營結構和外部戰略，以消除快速擴張所帶來的弊端。其實，亞航的狀況，不過是當前許多低成本航空的縮影而已，對新興航企有一定的啟示和警示作用。

　　在全球范圍內，低成本航空公司的成功是不言而喻的。僅以亞洲為例，其運力規模已占據東南亞市場的2/3、印度市場的3/4和菲律賓的92%。其中，亞航網絡型航空公司(遠程航線+短程航線銜接)更是破局者中的佼佼者，連續6年蟬聯“世界最佳低成本航空公司”榮譽。一度很多人都把低成本航空模式奉為神明。

　　亞航成功發展并不是偶然的，其具備了低成本航空發展的三方面條件，即低成本航空的市場需求旺盛、成功打造良好的低成本航空企業文化和管理。

　　亞航成立于2001年，恰逢亞洲經濟崛起之時，可以說生逢其時，運營不到兩年，不僅還清了債務，還取得了盈利，創造了一個神話般的奇跡。當然，這樣的成功并不只是靠運氣，主要還是經營管理到位，領導者具有創新發展的魄力和遠見卓識的膽略。2003年亞航為拓寬市場和發展的銷售渠道，全球第一家引進了SMS訂票系統，開通了國際航線，經營區域網絡，并以A320為單一機種;2006年又首家投資打造獨立的低成本航站樓。尤其是2008年金融危機來襲之時，其發展不僅沒有停滯，反而將航線擴充到106條，客運量持續上升，2010年達到了1億人次。其次，亞航創造的另一個世界記錄就是每座公里成本0.023美元，收支平衡客座率為52%，并且實現了飛機的周轉時間為25分鐘，比一般的周轉時間快了三倍，飛機每日平均使用率也達到了13個小時。現在該航機隊已擴展到188架飛機。

　　很明顯，亞航崛起和發展過程是非常成功的。站上了這樣一個“成功”的高度上，亞航可以說一覽眾山小，野心也在不斷膨脹。該航就曾表示：其價值所在是擁有500架飛機。

　　為了達到這樣一個宏大的目標，亞航在擴展航線的同時，還在成立國外成立分公司和投資非航空業務，然而，這次幸運之神沒有站在他們的一邊。因為企業結構越復雜，管理成本就越高，也離了低成本的經營原則越遠。

　　事實也是如此，亞航的快速發展讓其擴展戰略屢屢受挫，債務纏身，成本上升。首先，泰國的政治動蕩、區域貨幣疲軟和運力過剩讓亞航的利潤不斷收窄。另外，亞航本身也有很多的麻煩，如亞航X的虧損和海外分公司難于盈利等問題，在很大程度上成為了羈絆。據悉亞航在海外分公司除了虧本外，還有大量的貸款需要多年時間去償還，而且由于與吉隆坡國際機場發生意見糾紛，亞航去年整體搬遷到吉隆坡第二國際機場，由此產生的費用高達上億美元，這些都令亞航不勝煩惱。尤其是2014年印尼亞航分公司不幸發生了飛機失事事件，更是讓其步入了最艱難時刻。

　　面對當前的窘境，亞航的新當家CEO艾琳·奧瑪爾已經下決心改變亞航以往的發展戰略方針。她表示，以往亞航的“愿景是未來20年的發展眼光。但是，現在更需要的是如何投入更多的技術力量，維護好我們的市場和提高運營水平。”然而，這一切似乎來得晚了一些，龐大的身軀，只能讓亞航忙于收縮。

　　不難看出，亞航經過了一系列的突飛猛進發展，由于管理沒跟上，遭受了巨大的挫折，現在要用更多的資源和成本去調整戰略，重新去做那些更細致和具體的工作。其實，早就有人告誡過，“低成本航空只是一種商業模式，并不是什么百戰百勝的法寶。其不在于怎樣經營，而在于怎樣管理。”

　　實際上，亞航的發展狀況，并不是一個孤立的現象，而是許多新興航企發展的縮影。經驗告訴我們，在機遇的面前其實穩妥的戰略比盲目擴張更重要，尤其是管理要跟上。否則，一旦市場上出現風吹草動，亞航就是前車之鑒。當然，我們也不能盲目崇拜低成本航空模式，認為是開拓市場的神丹妙藥，這同樣也是管理者認識上的一種誤區。

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