爆紅的移動產品想要延續生命力，所面臨的基本問題不盡相同——如何把零散短期的社交行為變成長期穩定的社區，具體方式又各異：陌陌是通過向群組社交轉型來穩定用戶，讓一對一的社交變成一對一加群組的社區;唱吧則是通過打榜以及與線下選秀結合的方式激發用戶的原創，打造線上的“超級女聲”;啪啪依靠一款產品可能很容易搞到100萬用戶;而爆紅后的航旅縱橫更是因為頭戴“紅頂”而引發巨大爭議，它又該如何縱橫呢?

　　8月中旬，薄滿輝收到朋友發來一篇文章，這篇文章批評一款名為航旅縱橫的APP涉嫌壟斷。對此他早已習慣，一笑了之，“說我們的產品因為信息壟斷沒有意義，這句話有什么意義?”航旅縱橫負責人薄滿輝說，“我很清晰我們的路徑，不會被一些雜音干擾，不會被他們的節奏帶著走。”薄的辦公室在北四環一座商務大廈。一進門，“中航信”幾個字非常醒目。中航信(0696.HK)是一家主要從事民航領域B2B業務的國有企業，旗下客戶有攜程(56.35, 0.14, 0.25%)、藝龍(22.29, 0.06, 0.27%)等，航旅縱橫正是在這樣一家國企內部成長起來的。

　　這一點從其辦公環境就能強烈感覺到。大多數互聯網公司是開放式辦公，而航旅縱橫團隊的辦公室還是政府、大型國企式的，長長走廊、一間間辦公室。很難想象，在這樣的環境下，一支體制內的開發團隊竟然孵化出了一款爆紅APP。2012年1月上線到現在，憑借口碑傳播，航旅縱橫已經獲得300萬用戶。

　　在市場化程度較高的移動互聯網領域，近兩年浮現出大批創業公司，頭戴“紅頂”的公司卻少之又少。正因如此，航旅縱橫團隊和產品一直低調潛行。上線一年后，也就是2012年12月，航旅縱橫曾迎來一次爆發性口碑增長。當時航旅縱橫在市場上的表現，尤其是電子登機牌的實時更新功能，引起了美國蘋果(496.04, 3.23, 0.66%)公司的關注。蘋果公司在App Store給這款APP做了推薦。

　　和航班管家、飛常準不同的是，乘客只需要綁定自己的身份證號碼，就可以在航旅縱橫上實時查到已經預訂過的航班信息。其實，這一服務包含著硬幣的兩面：一是這款APP能給用戶帶來方便，可以直接手機值機，還會對接下來出行中的每一步信息進行提示，比如提前兩天、當天提醒乘客將有出行計劃。另一面是，航旅縱橫透過中航信獲得了獨特的信息優勢，市場化陣營中的APP只能通過與機場、航空公司合作獲得部分信息，卻難以獲得如此海量、精準的信息資源。

　　可想而知，為什么當那些爆紅的APP將億級作為奮斗目標時，薄滿輝卻言數字并不是自己的追求目標。除了“國家隊”原因外，他認為，用戶規模與產品本身的好壞、定位有關。換句話說，產品好的話自然會到達一定的規模;且用戶規模與產品定位的目標人群有關，比如航旅縱橫的目標是中高端客戶。薄滿輝預計目前這個市場用戶規模在四五千萬左右。“我的短期目標大概是能夠做到一兩千萬，當然這兩千萬是‘真金白銀’，而不是做預裝、刷機。”

　　體制圍城

　　“爆紅后”欄目所報道的APP，大體是找到了用戶內在需求、激發需求、然后商業化，可航旅縱橫爆紅后卻遭遇“出身”帶來的尷尬。

　　“信息壟斷”、“央企背景”，這些夾雜著指責與嘲諷的詞語伴隨著航旅縱橫的成長過程。有開發者曾經如此描繪幾款航空應用之間的食物鏈關系：早期，航空管家從飛常準那里獲得數據，而飛常準的數據則來自于一家名為中航信的機構。后來中航信看到了航空應用市場的機會自己也做出了一款應用，“利用特權”擠占了航空管家與飛常準的市場空間。

　　起初，薄滿輝很郁悶，想要解釋，后來作罷。“別人看國企好像是有資源，其實就像大家說的‘圍城’一樣，外面人看著里面很美好，酸甜苦辣只有我們才能知道。”

　　薄有時會思考，為什么外界對央企、國企總是抱以負面的態度。原因無外乎國企享受了資源優勢，但并沒有把資源優勢轉化成服務方面的優勢，甚至提供的服務還不如民企或者外企。他在實踐中感到，如果自己的團隊能夠做好優勢轉化，同樣會得到用戶與市場的認可——如果服務足夠好，其實用戶并不關注提供服務的到底是國企或是私企還是外企，這也成為航旅縱橫團隊堅持下來的動力之一。

　　圍城里的故事還包括，航旅縱橫團隊很難為自己的APP做商業推廣。“有些人認為，私企花自己的錢，國企不是花自己的錢，所以隨便花。其實恰恰相反，當這個錢不是你自己的時候，你花的每一筆都是有代價的，非常難花。”很多次，有些人上門找到薄滿輝，表示可以幫助航旅縱橫做預裝、刷機，增加用戶量，但最終由于“花錢”問題無疾而終。

　　一方面對中航信來說，作為國企不太可能像市場化公司一樣，在這類創新產品上支出靈活;另一方面，對于許多創業公司而言，用戶規模意味著估值，但對于航旅縱橫而言，眼下估值問題并不需要考慮。相反薄擔心，這些多余動作會干擾自己對產品方向的判斷，走偏了。

　　為了在B2C領域真槍實戰，航旅縱橫團隊容忍失控，甚至走到另一極端，他們完全不去干預渠道。“只有這樣才能檢驗出產品是不是真的能夠被大眾接受。”

　　薄清醒地知道，“雖然中航信在民航領域是當之無愧的大塊頭，但在移動互聯網行業仍然是小學生，這個市場并不是我們的。”他說，移動互聯網變化實在太快了，誰知道諾基亞(6.62, -0.03, -0.45%)一下子就不行了，未來移動互聯網主要的服務形式是不是通過APP誰都不知道，“沒準有一天航旅縱橫就死了，這也不是不可能”。

　　減速迭代

　　今年，薄打算將迭代的速度降下來。對團隊而言，“壓力確實太大了，對于一個國企團隊而言，我們已經到極限。既然這是一件長期要做的事情，必須有張有弛。”對于用戶，薄團隊認為，當用戶量基數達到幾百萬之后，他們不希望給用戶一種感覺，老是在更新，頻繁在騷擾。不過，即便降低，也至少在一個月內推出一個iOS版本，一個安卓版本。

　　這樣的節奏與初衷相反。航旅縱橫是中航信首次踏入B2C領域的產品，薄滿輝團隊相信，B2B領域出身的團隊必須靠快速迭代、小步慢跑的方式去調方向，找感覺，找準市場的脈絡。2012年航旅縱橫團隊共推了25個iOS版本，31個安卓版本，以至于現在的APP與初次上線的版本，除了理念之外，整個產品都已經完全顛覆掉了。

　　薄滿輝團隊對于互聯網的感覺是“摸著石頭”過來的。早在2011年6月，他向公司領導提交的航旅縱橫APP方案獲得批準。內心深處，薄并沒有太多信心，中航信沒有做過移動互聯網，沒有直接面向客戶的服務，從來沒有做過B2C。

　　他從各部門抽調三位同事，組建了四人小團隊。花了四個月時間做出了產品原型。周圍人一試用，覺得不錯，甚至有人評價說“眼前一亮”。慢慢地，中航信的領導們接受了薄團隊理念。

　　航旅縱橫之前，薄滿輝在中航信里曾經負責過電子商務開發，后來做過產品，也參與過市場管理。當初想要做航旅縱橫，是因為“移動互聯網是任何一個IT企業都不可忽略的領域，否則未來的前景一定會有問題。”另一方面，從他個人角度，平時經常出差，發現乘機過程中有諸多不便，“就想能不能借助我們對這個行業的理解，結合中航信現有的資源，把它做成一個比較好的工具。”

　　擁有產品經理式的理念并非難事，但真正實踐起來，困難多多。其中一個難題就是迭代。它取決于兩個方面，一方面來自于用戶的反饋，另一方面來自于航旅縱橫團隊對產品的認知。了解用戶反饋有幾種方式，在航旅縱橫團隊，“全民皆產品經理，全民皆客服”，大家輪流收集用戶反饋，包括原先只需要在后臺工作的工程師。渠道包括微博、QQ群、后臺管理系統，每天12小時服務，他們還找到第三方機構幫他們做用戶口碑的調研。

　　但市場的聲音太多，眾口難調，這推著開發團隊必須及時下判斷，不能讓一小部分用戶的需求去干擾大部分用戶。“我們的判斷不一定是對的，但我們力圖根據對這個行業的理解，通過我們對用戶的認知，選擇一個相對正確的發展脈絡。”

　　2012年上半年，航旅縱橫先后推出手機值機、前序航班等功能。下半年又增加了機票驗真功能，可以幫助乘客檢驗所買機票的真偽。此外，他們還增加了航班延誤后的查詢備選航班功能，這些功能模塊的增加都緊緊圍繞用戶需求。

　　起初，航旅縱橫也有航班動態，但當時產品形態做得還不夠深。比如航班動態，當時只有很簡單的動態提示，并沒有登機口、行程信息。產品上市之后，薄滿輝團隊感到僅僅告訴用戶航班有沒有起飛、航班是否延誤，對接機者有點幫助，但從出行者角度而言意義并不大。“你告訴用戶航班延后了，但為什么延后，能延后到什么時候，你只告訴用戶一個結果有什么意義?”他認為必須通過某種方式，把延誤的原因告訴用戶。于是，航旅縱橫在航空出行類APP中率先推出“前序航班”，這一功能主要告訴用戶航班是在上一站沒飛，或者上一站已經起飛了，如此一來用戶對本站的起飛時間可以有更加理性的判斷。

　　其后，為了解決用戶及時了解自己航班信息的問題，航旅縱橫團隊又給產品增加了行程管理功能。實施電子客票后，不報銷的用戶一般是看不到行程單的，航班詳細信息是什么，反而不如原來紙制機票的時候更加方便。薄滿輝認為，既然民航電子化，就應該電子化徹底一點，讓用戶知道這些信息。很快，航旅縱橫有了APP值機服務。

　　為了給產品增加一些社交成分，去年下半年航旅縱橫團隊還增加了社交功能，用戶可以看到“同道中人”，目的是解決用戶候機時的焦躁情緒，但這個“航空版的陌陌”看起來有些雞肋。薄滿輝也承認，團隊沒有做社交的基因，更多還是解決旅客在出行中的痛點，行程管理與航空動態兩個功能始終是最重要的。

　　前臺后臺

　　對于航旅縱橫這類APP而言，功能的迭代只是表象，表面體驗和功能改善取決于對數據的整合以及對行業的理解。“我們整體的脈絡是，第一，把行業信息透明地全部傳遞給用戶;第二，把服務從線下轉移到手機上。”

　　困擾用戶乘航班出行的主要原因是信息不透明。這種不透明并非完全人為造成，也有行業特點。民航的產業鏈條非常長，從賣票銷售到中間服務，再到最后出行，鏈條上至少有三類不同的企業在提供服務，信息與服務資源非常分散。用戶在一個行程中遇到問題可能需要打電話咨詢銷售單位、航空公司、機場等。同時，任何一個環節出問題，都會影響到用戶的整體體驗。

　　比如銷售環節出了問題，身份證號輸入錯了，乘客到機場就走不了，這是銷售代理的問題。但通常，乘客會認為是航空公司的問題。諸如此類，只要任何一個環節出問題，結果都會放大，繼而影響整個鏈條上的服務體驗。但各種企業的職能決定了它們無法進行真正的整合。

　　整合信息并非易事。航旅縱橫團隊必須要把各個點信息在第一時間采集起來，這是整個軟件服務的基礎，也是獲取用戶信任的關鍵，“這是基礎設施建設的工作，也是苦活累活。”薄說道。

　　過去30年，中航信所做的主要一件事情，就是信息整合。但是中航信的商業模式更多是提供給企業客戶，比如向攜程、去哪兒等提供基礎數據;幫助航空公司做手機、短信、網絡值機等服務。因此，航旅縱橫的信息整合除了垂直之外，還增加了橫向整合，把中航信內部和外部的資源串在一塊。外部數據的整合需要航旅縱橫團隊自己去談判。

　　很長一段時間，薄在尋找團隊存在的核心價值點。從技術上講，大部分數據是非統一格式，標準與采集頻次需要數據人員花大量的時間，并用一套算法及數據模型對這些數據再加工。除此之外，航旅縱橫團隊還要以自己的邏輯來處理這些信息，才能給用戶帶來更大的價值。比如同樣做航班動態，航旅縱橫率先提出前序航班功能，是因為他們對數據做了不同的處理與運用。據了解，航旅縱橫整合了國內每天將近8000-10000班飛機的航空公司、機場和代理人的數據，目前數據量還在不斷攀升。過去，航旅縱橫整合的重點是國內航班信息，目前國際航班的信息也在整合當中。

　　飛常準CEO鄭洪峰曾對這位勁敵的出現表示了擔憂，他承認對方的優勢，但也強調，國內市場的蛋糕其實已經被瓜分完畢，增長的空間已經不大。

　　“我們有動力花這么大的代價去做這件事情，是我們中航信的員工確實意識到，這個行業再這么下去，真的會出現大問題。”

　　薄滿輝所說的大問題是近年來高鐵對于整個民航體系的沖擊，“過去民航的服務過于集中在機場，我們的服務希望能夠將鏈條拉長，這樣就緩解了機場與航空公司的壓力，否則的話，它們就變成了一個矛盾的聚集點，這對行業發展是非常不利的。”

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