隨著我國民航體制改革的不斷深入，機場由經營型向管理型轉變的宏觀方向已經成為行業管理者們的共識，在我國由民航大國向民航強國邁進的過程中，機場地面服務的專業化改革成為了機場管理者和地服從業者不得不面對的問題。從民航業發達國家的經驗來看，地面服務業務的專業化經營的確有利于管理型機場的建設和服務水平的提高，但是我們也要認識到我國各地機場地服運營的客觀環境和現實情況存在著巨大的差異，惟有實事求是、腳踏實地，才能探索出一條適合于本地機場實際情況的地服專業化之路。

　　機場地服專業化的益處

　　一、 有利于機場管理機構向管理型轉變

　　2009年6月的全國民航機場工作會議上，民航局李家祥局長在題為《明確機場定位，統籌處理五大關系，進一步促進機場又好又快發展》的報告中，強調了進一步促進機場管理機構由經營型向管理型轉變的原則。

　　2011年10月28日，首都機場集團與東航、南航、新加坡新翔集團(SATS)共同投資組建北京空港航空地面服務有限公司(BGS)，最后的股權比例為東航30%，南航30%，SATS28%，首都機場集團12%。首都機場不但沒有堅持在新BGS的控股權，而且成為了所占股份最少的股東，應該說這是一次步伐很大的跨越，是首都機場整體發展戰略和思路的一種具體體現。

　　機場管理機構要建立精簡高效的管理型組織構架，需要特許經營模式和專業化管理作為其基礎支撐，其中地服部門的專業化改革又最具代表性和復雜性。地服部門的業務內容繁雜瑣碎，可以包括客運服務、貨郵行保障、銷售代理、飛機勤務、機務放行、客艙清潔、特種車輛、廊橋服務等，比餐飲、商貿等部門更接近核心業務，比安檢、護衛等部門更具盈利前景。機場地服部門的專業化改革，既有業務范圍和自身條件的原因，也對機場管理機構的職能轉變具有十分重要的意義。

　　二、 有利于提高地服保障水平和服務品質

　　在國內的航空地面服務實踐中，執飛同一航線的兩家航空公司通常將自己在非基地機場的地服業務交給對方進行相互代理。這種互為代理的方式在理論基礎上存在著一定的問題，即兩家航空公司在執飛同一航線時是標準的競爭對手關系，在利益導向的商品經濟時代，很難想象航空公司在“客場”能夠被代理出與“主場”相同品質的地面服務。航空公司在各地“互為代理”的地服實踐中，也有不少實例印證了上述的擔憂。

　　機場地服部門按照特許經營模式進行專業化改革后，作為獨立的第三方地面服務供應商的角色出現，與航空運輸企業沒有現實的利益糾葛，有利于避免航空公司互為代理而引發的尷尬，有利于提高地面服務的保障水平和服務品質。

　　三、 有利于服務創新和持續健康發展

　　在現有的機場管理機構和地服部門的上下級垂直管理體制中，地服部門沒有外在的經營競爭壓力和內在的服務創新動力，目標導向和資源配置以機場管理機構為中心，難以激發地服管理者和廣大員工的積極性和創造性。

　　地服部門進行專業化改革后，機場管理機構能夠在管理層面上保持中立，避免即當球員又當裁判的角度沖突，為專業化公司提供一個相對公平公正的經營環境。同時，地服部門能夠厘清目標導向和經營思路，為市場份額穩固和競爭壓力不斷進行產品創新，為經營戰略和長遠目標不斷加強自身各項建設，從而走上一條健康可持續的發展道路。

　　機場地服專業化面臨的困難

　　一、 特許經營制度不完善

　　《民用機場管理條例》第三十八條：“機場范圍內的零售、餐飲、航空地面服務等經營性業務采取有償轉讓經營權的方式經營的，機場管理機構應當按照國務院民用航空主管部門的規定與取得經營權的企業簽訂協議，明確服務標準、收費水平、安全規范和責任等事項。”經查閱相關資料，除局方關于四個機場地服部門進行專業化改革試點的指示外，沒有發現更為詳細的地服特許經營方面的行政規范文件。

　　特許經營制度的不完善和各地機場地服部門歷史沿革所造成的巨大現實差異，使專業化改革面臨著不小的困難。照搬國外先進機場的特許經營經驗固然是一種省時省力的方法，但是各地經濟社會和契約文化的發展水平存在著巨大的差異，業務量、勞動生產率和服務水平也參差不齊，想在短時間內建立一套放之四海而皆準的特許經營制度是不現實的。

　　二、 產權(權屬)與治理結構

　　現代企業制度的基本特征是：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。機場管理機構和地面服務部門在歷史沿革中始終是母子關系，即產權、人權、事權都在機場管理機構，如果按照特許經營的思路進行專業化改革，就必須對地服部門進行公司化改造，使其成為獨立經營自負盈虧的企業法人。這就涉及到兩個方面的問題：一是為保障地面運營安全的大量硬件投入和獨立經營的虧損風險如何解決;二是同為國有出資人發起設立的兩個獨立運營的企業法人，兩者之間的產權關系和治權管理如何處理。

　　三、 經營方面的困難

　　對于專業化改革的地服公司而言，由于經營范圍和業務量的客觀限制，經營始終是最嚴峻和最現實的困難。按照《民用機場收費改革實施方案》，地面服務的各項收費相比舊標準并沒有提高，而過去的十多年間，通貨膨脹率、安計投入和人工成本已成倍增長。以下我們以C機場的地服公司為例進行說明(C機場為內陸省會機場)。

　　表一、C機場地服公司近三年的業務量和經營成果

　　C機場地服公司三年的經營情況說明：一是近幾年業務量出現較大增長，年度的虧損額逐年減少，但虧損額的絕對數依然很大;二是不少安全保障方面的設備設施是由當地機場集團購置投入的;三是房租、水電等成本不少被減免或緩繳;四是機場集團經常性墊付各項人工成本;五是C機場地服公司包括貨站和貨運銷售代理業務;六是個別航空公司有拖欠遲延服務費的現象。

　　C機場地服公司員工的月人均薪金只有2500元左右，在全國同級別機場中處于非常低的水平。即使有機場集團大力支持，有業務量持續增長，有較低薪資水平等因素的共同貢獻，C機場地服公司依然要面臨財務虧損和現金流遲滯等經營困難。

　　四、 改革參與者的思想糾結

　　在傳統國企體制下進行改革，對從業者思想的沖擊是巨大的，思維方式和身份認同都需要時間去調整和轉變。與航空公司地服部門的同業比較可能產生嚴重的心理落差，機場內部單位之間的協調與配合也可能因為這種思維方式和身份認同而發生問題，比如公安、安保、飛行區、航站區的職能管理等。

　　如果改革的時機不夠成熟，改革的方案不夠完善，特別是日常經營管理中沒有很好地解決從業者的利益關切，改革參與者很可能會成為改革的反對和阻礙者。在全社會倡導和諧穩定的大背景下，劇烈的矛盾和沖突是改革的設計者和參與者都不愿意看到的結果。

　　走出機場地服專業化困境的思考

　　一、 引入產業投資基金和戰略投資者

　　產業投資基金具有如下特征：一是以非上市股權為主要投資對象，并在公司中擁有較多的股權;二是積極參與企業的管理;三是投資過程通常伴隨對投資對象的重組過程，包括資產、管理、公司內部運作等方面;四是基金形式以封閉式為主，以保障基金投資管理的穩定;五是通常采取私募方式。

　　目前民航業內的首都機場集團、上海機場集團等和幾大航空公司都有著較好的籌資渠道，在得到政府主管部門支持的前提下，如果能由它們主導設立民航產業投資基金，對于各地機場地服部門的專業化改革會十分有益。同時戰略投資者的引入，有利于改變既有的管理模式，為地服部門注入新的生機與活力。

　　二、 適當的改革時機

　　改革的時機、改革的力度和參與者所能承受的限度應該有機地結合起來。按照《民用機場收費改革實施方案》進行測算，機場地服部門一般要在年旅客吞吐量400-500萬的情況下才能實現盈虧平衡的轉換，才能實現財務上的獨立運轉。

　　如果在業務量不足的情況下推進地服改革，必然使新公司陷入財務上“失血過多、造血不足”的境地，從而影響改革的效率與效果。因此各地機場應根據本地的實際情況進行科學的測算，將測算出的盈虧平衡業務量作為改革時機成熟的條件之一，同時兼顧安全生產形勢和員工思想動態，盡量減少改革所帶來的矛盾和問題。

　　三、 建立現代企業制度

　　機場地服部門的專業化改革應建立起明晰的產權關系和完善的治理結構。遵守經濟法律法規的規定，以契約方式明確出資者的責權利，建立完善的法人治理機構，通過股東會確定企業發展的大政方針，發揮董事會和監事會的職能，不用行政權力干涉企業法人正常的生產經營行為。

　　在建立現代企業制度的過程中，還應關注本地機場歷史沿革所遺留下的問題，務必將人財物等諸方面理清楚、算明白，不給新公司留下歷史的尾巴。同時，減少機場集團層面對于人事等方面的非正常影響，嘗試建立起公平、公正、透明的人事任用和選聘制度。

　　四、 兼顧改革參與者的利益

　　機場地面服務是一個典型的勞動密集型行業，要兼顧安全生產、優質服務和經濟效益三個方面，員工的勞動強度和工作壓力比同業大多數部門要大。改革的目的是提高勞動生產率和服務品質，激發員工的積極性和創造性，這些都需要改革參與者全身心投入和全方位的支持。改革參與者即是改革的目的，也是改革的手段和方法，不應讓他們的利益受到損害或承擔改革失誤的全部成本。

　　綜上所述，機場地服專業化改革是已經確定的愿景，同時也要認識到機場地服改革中所面臨的各種困難和問題，惟有實事求是、腳踏實地，才能探索出一條適合于本地機場實際情況的地服專業化之路。

責編：admin