隨著數字化營銷時代的來臨和航空運輸市場環境的改變，忠誠度計劃成為航空公司增加輔助收入的一個重要來源，忠誠度管理自然也成為航空公司的一個核心業務。航空運輸收入的增加面臨著市場競爭尤其是低票價競爭的嚴峻挑戰，航空公司被迫竭盡全力拓寬增收渠道。

　　在眾多增收渠道中，航空公司忠誠度計劃帶來的潛在收入已經成為一個焦點。據悉，美國航空的忠誠度計劃在2018年能為其帶來約27億美元的息稅前收入。在當前競爭激烈的市場環境中，這無疑再次吸引了人們的眼球。

　　常旅客管理模式的演化

　　航空公司的客戶忠誠度計劃是在常旅客計劃管理的基礎上逐漸發展并演化而來的。常旅客管理模式經歷了四個發展階段，分別是常旅客的內部化管理、獨立事業部、控股子公司、從母公司拆分的公司。不同發展階段的航空公司采用了不同的常旅客管理模式，而這四種模式在實踐應用中也收到了不同的效果。

　　常旅客的內部化管理只需要相對較低的投資和運營成本。它完全是由旅客業務團隊進行管理的，因此更加關注旅客忠誠度。但是，這種管理模式不僅很難吸引到第三方商業合作伙伴的投資，而且很難清晰地闡述常旅客給航空公司財務業績帶來的影響。目前，亞洲的一些傳統航空公司普遍采用這種管理模式。

　　獨立事業部的管理模式賦予了更大的決策自主權，在母公司監督下進行獨立預算有助于發展合作伙伴關系與增加來自第三方的合作收入。澳航自2008年將常旅客計劃作為一個獨立的事業部進行運營以來，取得了良好的財務業績。2017年，澳航常旅客計劃事業部息稅折舊攤銷前利潤占比超過了公司總利潤的30%。

　　控股子公司在盈利能力上是高度透明的，而對于常旅客計劃與航空公司的轉讓定價一直處于航空公司的管控之中。最為典型的是巴西塔姆航空于2010年將27%的常旅客計劃股份賣給了Multiplus。2012年4月，塔姆航空與智利航空重組后成立了拉塔姆航空集團。脫離母公司的常旅客計劃(FFP)管理公司能夠為投資者提供更大的價值，并為管理發展提供更大的靈活性，具有戰略收購等決策權。但是，采用這種管理模式的常旅客計劃管理公司不再關注旅客的忠誠度，并且會失去轉讓定價控制權。

　　將常旅客計劃從母公司拆分出來獨立運營，成為個別航空公司的一項創舉，其中最典型的就是加拿大航空的常旅客計劃Aeroplan。2005年，加拿大航空在宣布申請破產重組后，其母公司ACE航空控股有限公司通過IPO以2.5億加元的價格出售了Aeroplan 12.5%的股權。2005年~2008年，加拿大航空母公司陸續出售了剩余的股權。出售后成立的Aeroplan集團不斷完成多個忠誠度管理項目，并開展了有效的營銷活動，成為一家純粹的忠誠度計劃管理公司。2012年，該公司更名為Aimia股份有限公司。

　　2018年8月，加拿大航空宣布將以3.45億加元收購Aimia旗下的Aeroplan忠誠度計劃項目，并于2020年實施新的客戶忠誠度計劃。這種將常旅客計劃從母公司拆分出售的管理模式在業內非常罕見，采用這種經營模式的航空公司不再關注旅客的忠誠度，并且會失去轉讓定價控制權。

　　里程銷售帶來的市場價值

　　數據表明，美國航空、達美航空和美西南航空的忠誠度計劃的價值已經遠超其市值。達美航空宣布，到2021年，其忠誠度計劃與美國運通公司的合作將每年給達美航空帶來40億美元的收入。這種里程銷售的商業運作模式不但會給航空公司帶來巨大的財富，而且能在很大程度上吸引消費者的關注。

　　美國航空忠誠度計劃的收入在很大程度上是里程銷售帶來的。2016年，其忠誠度計劃通過向銀行與其他合作伙伴銷售里程獲得了25.1億美元收入。而自2001年美國航空開始實施這項忠誠度計劃以來，來自合作伙伴的營銷收入已經增長了190%。美國航空與花旗銀行集團之間的緊密合作，已經成為美國航空非航合作的一顆“搖錢樹”。里程銷售儼然成為美國航空輔助收入的一個重要來源。

　　航空公司忠誠度計劃中的里程銷售業務不但會影響公司的整體利潤，而且會影響公司的市值。但是在現實中，忠誠度計劃對航空公司利潤的重要性往往被市場低估了。根據斯迪富金融公司分析家喬·德納迪的調查報告，美國航空忠誠度計劃在2015年和2016年的收入分別占公司息稅前收入的41%、49%。

　　如果要深度挖掘里程銷售收入的潛力，航空公司仍需調整組織結構，將忠誠度計劃作為一個獨立的實體部門進行商業運作。最典型的例子就是澳航。澳航在2008年將常旅客計劃作為一個獨立的實體進行運作，通過對澳航里程的商業合作與銷售，以及實現里程在不同生活場景的累積與兌換，獲得了豐厚的輔助收入。

　　忠誠度計劃最大的風險就是里程貶值帶來的負面效應。如果航空公司的合作伙伴開展業務所累積的里程無法得到有效兌換，甚至嚴重貶值，客戶手中的里程價值就無法體現，忠誠度計劃就無法從真正意義上去發揮作用。今年，美國航空對忠誠度計劃進行了調整，為會員兌換了約200億英里里程的機票，這一舉措為美國航空帶來了約2430萬美元的潛在收入。

　　大數據驅動的客戶洞察

　　航空公司制定并實施的忠誠度計劃，是為了維持自身業務發展并鼓勵客戶多次消費，以特殊的產品、權益和折扣等方式對客戶進行獎勵的一項業務體系。隨著時代的發展，客戶忠誠度計劃在大數據的支持和驅動下，通過消費者行為分析和商業情報的洞察，將逐漸引導消費者在正確的時間得到自己所需要的信息。

　　航空公司基于大數據客戶洞察的忠誠度計劃，不僅能為會員帶來更多的參與互動營銷的機會，還能為航空公司增加收入并創造更高的利潤。大數據驅動的會員營銷戰略是忠誠度計劃的關鍵，而精細化的客戶關系管理系統(CRM)成為有效營銷的一項基礎性要求。基于大數據營銷和客戶關系管理的客戶洞察將為忠誠度計劃創造真實的營銷業績。澳航利用大數據客戶洞察的忠誠度計劃，成功地實現了對會員下一次購買澳航機票概率的預測。

　　因此，基于大數據分析的消費習性模型能夠為忠誠度計劃帶來實質性的價值。它將讓航空公司了解會員參與互動營銷的可能性，從而識別出哪些是有價值的會員，哪些近期可能升級為更高層級的會員，以及哪些會員正考慮下一次消費等。一個成功的忠誠度計劃的主要任務就是通過客票和輔助產品的銷售為航空公司帶來收入。

　　因為市場競爭激烈，在一家公司注冊的會員也是其他公司爭奪的客戶對象。在消費者有限的消費活動中，如何通過數據分析和商業信息情報去識別和維護忠誠度計劃中的高價值客戶是值得關注的問題。對高價值客戶在消費行為、生活習慣和服務偏好等方面進行細分，建立完整的客戶數據分類模型，才能有效地提高對隱藏在數據庫中的那些潛在高價值會員的洞察分析能力。

　　通過數據分析深度挖掘會員信息尤其是高價值會員的信息至關重要。要通過市場情報信息和數據分析識別出飛行頻次雖少，但在社交網絡上有影響力的高價值客戶。航空公司在忠誠度計劃的執行過程中，應在高價值客戶細分的基礎上，對這些在社交網絡上具有影響力的飛行低頻次少的會員采用特別的營銷方式，而不是簡單地按照飛行頻次進行淘汰。

　　數字化營銷時代的客戶關系

　　隨著數字化和互聯網時代的來臨，航空公司常旅客計劃從傳統的業務管理逐步走上了創造收入的忠誠度計劃管理的道路。數字化營銷在促進忠誠度計劃管理模式的轉變與革新的同時，也為實現忠誠度計劃的收入目標提供了更為廣闊的空間。航空公司的客戶關系管理應順應數字化營銷時代的變革而不斷升級和完善，使其成為創造市場價值的源泉。

　　在數字化營銷時代，航空公司還應利用忠誠度計劃的開發而不斷進行品牌的維護和發展，通過品牌去宣傳和引導消費。航空品牌從最初的社區吸引力逐漸擴大并影響到周邊消費者的購買態度，而忠誠度計劃的最終目標是讓消費者自愿擁護品牌和購買產品，品牌溝通的方式和方法在很大程度上決定了忠誠度計劃實施的有效性。

　　一方面，航空公司里程資產的有效利用能在增加客戶對里程價值感知的同時，為航空公司客戶忠誠度計劃的實施提供有力保障;另一方面，這些里程資產能成為航空公司與合作伙伴拓寬非航合作渠道，增加航空公司輔助收入的一個重要來源。航空公司里程資產的盤活是實施忠誠度計劃的核心，也是增加輔助收入的一個重要環節。

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