國內航空公司的貨運業務曾經歷過“黃金”時期，在2002年~2007年，國內航空貨運周轉量年均增幅達15%，航空公司的腹艙貨運業務也隨之快速發展起來。但自2008年起，這個黃金時代隨著世界經濟的一個巨大震蕩而宣告終結。目前，全貨機航空公司也許尚能感受到“回暖”的跡象，但被資源苦苦限制的腹艙貨運依然還處在一種“缺衣少食”的生存恐懼中。

　　隨著馬云帶來的電子商務狂潮，物流需求也出現了奇跡般的膨脹。因此，各航空公司紛紛把目光投向了快遞企業。可問題是，現階段電子商務主要特性在于廉價和便捷，而這對運營成本高、門到門服務資源缺失、貨物安全檢查嚴格的航空公司來說，卻是致命傷。

　　小規模的快遞企業，基本選擇成本低廉、安全要求寬松的汽車或鐵路運輸，而大規模的快遞企業，早就開始通過租賃包機或者干脆自營貨運航空公司的方式來運作，這就使得腹艙貨運鮮有人問津。

　　同時，航空公司腹艙業務在相當長的時間內，都是靠價格競爭。盡管部分企業打出“服務制勝”“產品競爭”的招牌，也只是淺嘗輒止，大部分公司還是采取主營市場大方向協調一致，局部市場價格混戰的模式。這種模式，即運力份額最大的基地航空公司主導市場運價走勢，協調其他公司共同維護相對穩定運價體系。

　　因此，面向貨運代理商的“議價”政策應運而生。各航空公司在表面運價協調機制下，普遍將原本專門為因單次發運量巨大或者品質特殊的特種貨物所制定的“一票一議”政策，大量運用于各航線的普貨中，紛紛以此作為主要的市場競爭手段爭搶貨源，協調下來的市場公布運價成了一紙空文。航空公司在這種混亂的市場競爭中，使得自身的單位收益率越來越低，卻“養肥”了貨運代理商。

　　此外，航空公司依然把自己定位于資源的“所有人”而非“供應商”，且銷售激勵政策生硬機械化，缺乏市場吸引力。可貨運代理商們可以選擇的渠道卻越來越豐富。

　　適應市場發展需求，改善腹艙貨運的營銷模式，中國航空公司勢必要進行創新：

　　腹艙資源雖受到市場、環境、安全等多方面因素制約，但卻具有安全系數較高、航線相對密集、服務質量相對規范等有利條件，故應該將目標市場定位于對時間敏感度高、小批量、多批次、對運輸條件要求相對較高的高價值貨源上。

　　如何通過轉變銷售理念和創新價格管理模式來提高單位收益率，也需要深思。比如，很多航空公司為了避免在代理商管理上的“貓膩”而放棄對細分市場的價格歧視，便追求以量定價的方式。但這種“因噎廢食”的做法必然會導致競爭力的下降，是市場營銷上的“大鍋飯”。

　　航空公司若將代理商按照貢獻大小分為三六九等，享受不一樣的待遇，當然難免導致代理人有“做大的更受益，做小的更難生存”的擔憂。但航空公司可以通過對代理資質的認證，來劃分相應資質區域，并分別設立優惠標準。

　　航空公司還應該把自己完全看作是市場運作下的普通供應商，而不要過分強調民航系統的特殊性。在激勵措施中運用“多消費多優惠”的良性銷售引導機制，尤其在整體市場上從跌宕起伏向平穩上升時期;與代理商謀求長期穩定友好的合作關系，才能形成自己的競爭力。

　　腹艙貨運的市場前景尚是迷霧重重，也許將隨著大型物流企業區域倉庫的健全、高速公路和高鐵運輸網絡的完善而逐漸衰退。現在，如何抓住目前其他潛在威脅尚不成熟的時機，繼續做強，是每位腹艙航空貨運人應該去反思的。

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