“支線航空模式出現了問題，這已成為經常重復的觀點和評價了。”美國頂峰航空公司的總裁兼首席執行官西恩·孟克在該公司申請破產保護之前這樣指出。美國另一家支線航空公司Comair總裁瑞恩·古恩也在達美航空停止運營這家支線航空公司之前，表達過類似的看法。為什么美國排前幾名的支線航空公司都說出這樣令人感到沮喪的話?

　　對于美國支線航空公司而言，它們最大的特點是過于依賴主要骨干航空公司，往往都在美國骨干型和網絡型航空公司的旗下運營的，一旦“衣食父母”感受到經濟“寒流”的沖擊，自顧不暇之際，那么這些支線航空公司就會處于“風雨飄搖”之中。

　　低成本航空公司被視為大西洋兩岸支線航空運營困難的主要元兇。歐洲的支線航空公司正遭受如瑞安航空和易捷航空這樣承運人不斷取代他們航線的命運。北美的低成本航空公司也受到這種影響。在亞洲、拉丁美洲和中東地區，這種壓力仍處于早期階段。在非洲，則是剛剛開始。

　　轉型在即

　　“獨立”支線承運人指的是在自己品牌下運營的獨立承運人，和骨干航空公司很少或沒有整合關系。其大部分運輸量是點對點的，而不是向骨干航空公司輸出“補充性”的客源。全球各地獨立存在的支線航空公司差別很大。數據顯示，在非洲和中東地區，他們承運了所有支線運輸量的60%;在拉美地區是56%;在亞太地區是42%;在歐洲為41%。就全球而言，獨立支線航空公司運輸了將近1/3的支線運輸量。

　　與此相反，北美地區已經幾乎沒有獨立的支線航空公司了。北美所有支線航空運輸約96%都是附屬公司或補充型航空公司(即向主要航空公司提供“補充性”的客源)承運——根據合約為主要航空公司服務。這使得支線航空公司和骨干航空公司之間的關系更具對抗性。由于美聯航和大陸航空及達美-西北航空公司之間的合并，美國支線航空公司正變得越來越依賴合并導致數量減少的合同。整合之后，人們可以預期航空業出現越來越少的玩家，出現搶座位的游戲。

　　支線航空公司決定是否和骨干航空公司結盟或單獨運營，這將影響其規模大小。目前，世界上最大的支線航空公司都是骨干航空公司的合作伙伴。支線航空公司都依賴于‘補充性’客源關系，30架飛機以上能夠實現盈利。

　　兩家主要的獨立支線航空公司，澳大利亞的Rex和英國Flybe都擁有超過30架飛機的機隊——Rex運營51架薩博340，Flybe由83架飛機組成。然而，和大型骨干航空公司建立合作伙伴關系仍然是正確驅動支線規模大小的力量。

　　獨立的好處

　　Rex公司表示：公司運輸量約90%是點到點的。公司也承認Rex如果和骨干航空公司合作，或許可以獲得更多的“補充性”客源。但該公司認為，這樣做主要的風險是“當你配合一方，你有時會成為對方的目標”。

　　相反，保持獨立的支線航空公司也有好處：你也許在短期內不會獲得很多運輸量，但全部由自己運營會迫使你更高效并極有競爭性，成為競爭實力很強的航空公司。

　　英國的Flybe開始也類似Rex具有獨立的機隊規模，但它正從單純的支線模式發生轉型。5年前，Flybe成為歐洲最大的獨立支線航空公司，并購買了英國航空公司的支線附屬公司。Flybe多年和法國航空公司保持著密切聯系(其中包括專營權協議)，并與一些國際航空公司簽訂了聯運協議。在2008年和英航簽訂代碼共享協議，在倫敦蓋特威克和曼徹斯特之間承運英航的旅客。自那時開始，Flybe每年增加一份主要的代碼共享協議。

　　Flybe同其主要合作伙伴在主要樞紐實施代碼共享協議，集中在進出英國或在芬蘭、其他北歐和波羅的海的二線城市。2011年，該公司跨出了一大步，進行重整改組，成立三大部門：一個針對英國市場，一個針對歐洲市場，一個用于航空支持領域。然后，它成立了一家合資企業，稱為Flybe Nordic,其中芬蘭航空公司擁有其中40%的股權。這個合資企業收購了芬蘭通勤航空公司，并改名為Flybe芬蘭公司，為芬蘭航空的國際航班提供“補充性”客源。

　　這家支線航空公司的經驗在以下幾個方面引人關注：第一，運力75%仍然致力于提供獨立的支線運輸服務。第二，Flybe沒有把所有的雞蛋都放在一個籃子里，它與多個承運人有聯運或代碼共享協議，或有其他合約;至少和5家骨干航空公司簽訂了合作協議。第三，公司從主要樞紐始發，但是主要樞紐之間沒有航班。運營支線業務中的每個人都知道，提供主要樞紐之間航線服務可能就是自殺。第四，Flybe和相關合資企業相互補充其支線收入——在其他領域包括允許支持、包機、飛行員培訓、提供空中救護等服務。正如Rex公司所言：“我們不是依賴這種15%~17%的額外收入，但很高興能有這部分業務。”Flybe聲稱，公司進入北歐市場增加了20%的收入。

　　歐美的差別

　　漢莎航空咨詢公司合伙人安德烈亞斯·克勞斯博士指出，北美和歐洲支線市場的兩個主要區別。“就航空業的競爭游戲而言，北美一直領先于歐洲5年~10年。”

　　克勞斯說，地理差異很重要。歐洲城市比北美地區更符合支線飛機的運營范圍。因此，歐洲支線航空更多運營著點對點的航線，并減少對骨干航空公司的依賴。但即使在歐洲，他警告說，“對于獨立支線航空公司的利基市場越來越小”。

　　幾年前，美國快捷航空復制了Flybe的模式——獨立品牌、獨立市場營銷、運營點對點航線。收入是不錯的，但燃油成本上升侵吞了所有利潤。剛成立的承運人——加州太平洋公司——現在希望能在快捷航空失敗的地方取得成功。公司計劃運營點對點航班，在加利福尼亞州內，以及從加州飛往拉斯維加斯和墨西哥的卡布圣盧卡斯使用自己的品牌。該公司也計劃使用噴氣式支線客機，但將運營機型更大、更經濟的80座E-170飛機。現今的市場上，運行經濟性讓70個~90個座位的飛機成為新的標準。

　　控制附屬支線子公司的成本迫使北美骨干航空公司正在擺脫他們。加拿大航空公司下屬的Jazz Air就是一個典型例子。在其分離之后，該航空公司繼續為加拿大航空提供“補充性”客源。然而，這個進程不再具有排他性和專營性。

　　隨著美國骨干型航空公司的數量通過整合兼并不斷減少，生存下來的支線航空公司將繼續面臨著有關他們的商業模式的重大選擇。

　　延伸

　　支線航空何去何從?

　　誼南

　　過去一年，歐洲支線航空公司經受了強烈的動蕩。北歐航空出售了Wideroe航空;法國航空合并了幾家支線航空公司，從而創造了HOP!品牌的支線航空，并且將CityJet送上了拍賣臺;bmi支線航空完成了獨立運行的工作;英國支線航空Flybe則遇到了艱難時期。是什么因素在推動這種變化?

　　法國航空公司在《2015年轉型》計劃書中，要求其支線航空公司成本降低18%。以前公司擁有3個支線航空公司——Brit Air、Regional和Airlinair——2013年3月通過重組，在HOP!的品牌下得到了統一。“我們需要找到一個解決方案來根據市場的真實規模適應我們的機隊和勞動力成本。”HOP!負責重組和戰略的執行副總裁菲利普·米寇榴表示，“我們已接近削減運力和全球成本的目標。每家航空公司的管理層都要承擔責任。”通過創建HOP!，法國航空公司解決了勞動力協議、機隊和基地等棘手的問題。

　　“我尊重法國航空公司的做法，但這有點像讓大象跳芭蕾舞。”航空戰略咨詢公司e2consult的合伙人派特里克·埃德蒙德認為，“如果一頭大象，要進行芭蕾舞表演，你會竭盡所能教大象如何跳芭蕾舞蹈，但這并不一定意味著它就能表演優雅的天鵝湖。”

　　bmi主營業務被英國航空公司收購后，支線業務成為獨立單位。bmi支線航空公司首席執行官凱瑟爾 ·康奈爾認為，成功的秘訣是獨立的支線航空公司在公務市場上能夠提供高頻率的航班連接，搭載乘客直接從A到C，避免在樞紐B中轉連接。“最大的挑戰是確保支線航空運輸承運人意識到它們是什么?你必須尊重支線航空飛機運營經濟學和找到競爭方法”。這說到了支線航空模式的核心——在高頻率、點對點基礎上服務利基公務航線，這種航線是大型飛機無法承受的。

　　由低成本航空公司驅動市場，而支線航空運輸承運人被隔絕的日子已經一去不返了。雖然支線航空公司運營成本不可能匹配低成本航空公司的票價，但是商務旅行人員愿意支付溢價，以避免過夜停留。

　　需求主導的定價壓力意味著支線航空面臨著越來越大的壓力來優化他們的成本基礎。有業內人士提出：成為類似易捷航空或瑞安航空的支線航空，應取得規模效應來提供支線航空低票價。支線航空領域中重量級選手Flybe是唯一接近這種運營模式的公司。

　　近年來，Flybe成為了支線低成本業務的模范“領頭羊”。但2013年它被迫裁員300人，推出3500萬英鎊的重組計劃和出售在倫敦蓋特威克機場的起降時刻，并且對其高級管理團隊進行改組。

　　Flybe已為芬蘭航空設立特許經營業務。歐洲的骨干航空公司似乎越來越多地尋找特許經營合作伙伴，而支線航空公司愿意承擔一些風險。康奈爾說：“骨干航空公司需要輪輻到樞紐的補充客源，這在歐洲只適合支線航空運輸承運人。我看到的模式演變是：支線航空運營商繼續承擔商業風險，但他們與網絡型航空公司具有密切的補充客源關系能降低這種風險。”

　　這是一場生存的戰斗，這是一場控制成本的戰斗。支線航空發揮著至關重要的作用，但他們也必須保證能夠實現可持續發展。埃德蒙德指出：“支線航空公司必須在現實世界中運營，而不是在他們想要的世界中運營。”

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