自2013年民航局相繼放開新航空公司上馬限制和票價管制后，相繼催生多家以“低成本”為主題的新航空公司。然而，這些所謂的“廉價航”會有發展空間嗎?如果有，其盈利點又在哪里呢?首先需要澄清的是，“廉價航空”當然需要“低成本”，但“低成本”的可不一定都是“廉價航空”。“淡季機票白菜價，春運機票黃金價”，以“一元”、“九元”機票做噱頭的這些營銷廣告，都與“廉價航空”的定性特征關系不大。“廉價航空”的定性因素須由基礎成本和長期定價策略共同來表征。

　　所謂“廉價航空”，是指較傳統航空公司而言，通過改變盈利思路，盡一切可能降低成本和票價，只為旅客提供最核心的空間位移，而舍棄其他非必要舒適性服務，以薄利多銷的方式賺取利潤的新興航空經營模式。美國西南航空、歐洲瑞安航空、馬來西亞亞洲航空等，都是比較典型的廉價航空公司，國內目前最接近“廉價航空”概念的主要是春秋航空。

　　“摳成本”是廉價航空經營的核心。如何“摳”呢?國際民航業界曾總結了10大措施，比如提高艙位密度，可降低6%的成本;機票采用官網直銷，可降5%;不提供免費餐食和行李托運，可降4%;降低場站服務費用，可降3%;取消飛機和機組外站過夜，可降3%;使用起降費低的二三線機場，可降2%;單一機型加維修外包，可降2%;取消免費的呼叫中心或常旅客服務，可降2%;提高飛機日利用率，可降2%;精簡人力提升效率，可降1%。

　　由這些“摳成本”措施的可行性，即可分析國內“廉價航空”們的生存環境。

　　首先，在航管水平高、航路限制少、飛行員基數龐大的美國，美西南航可以飛出11.68小時的日利用率，但這在國內難以效仿。國內飛行員尤其是機長非常短缺，嚴重制約了飛機利用率的提升。為確保安全，中國民航局對飛行員年飛行時數有極嚴格的限制：單月不能超過100小時，連續3月合計不能超過270小時，全年總計不能超過1000小時。就連新飛機的引進也必須嚴格與機組數量掛鉤，如每引入1架雙人制機組的空客A320，就必須同時新增5套機組(5名機長+5名副駕，共10名飛行員)與之匹配，否則引進機計劃不獲批。

　　所以民營航空不得不以重金從海外聘請飛行員，或從老牌國有航空公司挖人——近年屢見不鮮的飛行員辭職糾紛就源于此。但挖一個飛行員需幾百萬“轉會費”，高昂的人力成本投入與廉價航空追求極致“低成本”的初衷背道而馳，此外，飛行員漫長的“轉會”訴訟和等待，往往還拖累了新生航空公司的發展速度。

　　當然，“廉價航空”們同樣面臨契機。由于沒有歷史負擔和沉淀成本，它們更容易下決心去推廣網絡直銷和密集客艙布局—— 按照國際經驗看，B2C的直銷可望削減5%左右的總成本;而密集客艙布局所帶來的收益，還要更加可觀些。

　　以常見的空客A320機型為例，國內某傳統航三艙布局的客座數為150(8頭等142普通)，而采用單一普通艙密集布局的春秋航同型客座數則高達180。在全票價情況下(如春運、黃金周)，按90%的客座率計(空客A320機型頭等艙票價為普通艙票價的150%，折算收益僅相當于1.5個普通客座)，則密集布局的收入水平較傳統布局要高出約17%。而在淡季價格大戰時，擁有更多客座的密集布局又因為能有效地攤低單位成本(密集布局的單座成本攤算僅為傳統布局的85%)，因而降價空間更大。以“廉價航空”自詡的春秋航，其所屬A320機隊采用180座的單一普通艙密集布局，是符合其多執飛旅游航線，主要針對價格敏感型客戶群落的市場定位的。

　　但B2C直銷和單一普通艙客座密集布局的辦法，雖然是降低成本擴大收益的好辦法，但卻并不屬于“廉價航空”的專利，傳統航空公司只要舍得付出一些沉淀成本(如客艙改裝費)，同樣可以迅速轉型。比如南航旗下的重慶航空，2013年底就將其所屬全部空客A319機型從120座三艙布局(頭等艙、高端經濟艙、普通經濟艙)改成了138座的兩艙布局(高端經濟艙、普通艙)，而保留高端經濟艙是因為重航經常還需執飛一些傳統公商務航線，和春秋的定位并不完全一致。

　　為了降低成本，“廉價航空”當然還可以“放開大路，占領兩廂”。北京的航班時刻不好獲取，費用高，那就改飛石家莊，然后通過“空鐵聯運”送客人進京。春秋航空現在就是這么干的。憑借春秋自家旅行社強大的客源組織能力，以低票價招徠不少乘客。

　　不過，這也是迫不得已。中國航空客運市場與美、歐不同，雖然旅客吞吐總量不小，但卻高度集中在為數寥寥的幾個大城市中。2013年全球旅客吞吐量最大的前30個機場中，美國有12個，歐洲有6個，而中國只有3個，北京首都機場8369萬人次、廣州白云機場5245萬人次、上海浦東機場4719萬人次。2013年中國機場旅客吞吐量總計7.54億人次，而吞吐量排名前24位的機場就貢獻了其中的75%，其中僅北、上、廣三地就吞吐約2.2億;如果按京津、長三角、珠三角經濟圈來算，則此三區就吞吐了3億以上的旅客人次。

　　旅客高度集中于少數幾個大城市或經濟圈，有價值的航點城市過少，導致“廉價航空”難以建立起龐大而密集的航線網絡，其后果就是經營風險過于集中(盈虧就看那三五條航線)，熱點市場競爭高度激烈。

　　對新航空公司來說，由于各熱點城市早已為傳統航空公司經營多年，故即便勉強擠入市場也很難拿到航班時刻或拿到好的航班時刻。比如說春秋航空最終獲得北京-上海航權，由于是過夜航班，自2011年下半年開航后，兩年虧損2000萬!

　　在單一機隊的航程覆蓋范圍之內，盡可能多且有相當含金量的航點構成網絡，盡可能高的飛機利用率和足夠頻次的航班波，盡可能符合“低成本”經營思路的航權，這些美西南航賴以起家的“廉價航空”經營要素，但在中國式生存環境里，都不具備。

　　不過“廉價航空”并非只有“美西南航模式”，還依靠同集團上下游產業鏈輸血調劑的“瑞安模式”和靠政策補貼的“亞航模式”。其實，像春秋本身靠旅游起家，航空板塊與旅游板塊不但可以在利潤盈虧上靈活互補，在主營業務上也同樣可以互相援手，如旺季時航空板塊可為旅游板塊提供更具競爭力的機票，而淡季時旅游板塊亦可為航空板塊組織客源。

　　這恐怕才是春秋航空最為有力的競爭優勢。此外，各種政府或地方補貼也不可小覷。為拉動地方經濟的發展，一些二三線城市近些年也積極以提供補貼或政策優待的方式，招徠航空公司前往開辟航線。還是以春秋航空為例，2011年-2013年，春秋所獲補貼收入分別占到同期利潤總額的74.50%、59.89%和52.90%，其中與公司經營業務密切相關的航線補貼則分別占到同期全部補貼收入的80.20%、72.52%和79.30%。也即是說，航線補貼在春秋航空的利潤構成中舉足輕重。

　　故綜上所述，就目前國內航空市場環境來看，“廉價航空”在客運主業上的盈利前景尚不樂觀，“美西南模式”難以復制;“瑞安模式”雖可資借鑒，但對航空板塊增盈促進的效果并不明顯;而以航線為籌碼換取地方補貼和政策優待，卻構成了利潤的大頭。 (作者系民航業資深從業人士)

責編：admin