印尼鷹航總裁兼首席行政官薩達爾曾經直言：“低成本航空只是一種商業模式。”他的言下之意是，低成本航空并不是航空業發展的唯一模式，更不是顛覆傳統航空公司的利器。其實，航空業和其他行業一樣，多種商業模式并存是正常現象。

　　商業模式創新與技術革命引發的創新存在著本質差異。蘋果重新定義智能手機，擊垮了諾基亞;數碼革命直接葬送了柯達;或許不久的將來，谷歌和特斯拉對汽車的革新可能顛覆傳統汽車行業。新技術革命引發的產品創新會直接取代傳統產品，消費者存在“非此即彼”的選擇，這是替代性效應;商業模式創新并未重新發明新的產品，它只是將傳統產品重新排列組合，強調不同的價值主張，而這種價值主張滿足了某種新的市場需求。采用不同商業模式的企業，其產品價值主張其實反映了該企業對所處行業的認知。

　　產品價值主張：

　　“軟價值”與“硬價值”

　　產品價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的某種價值,它源自產品要素的排列組合，產品要素又源自產品的層次。科特勒認為任何一種產品都可被分為3個層次：核心利益，即使用價值或效用;有形產品，包括樣式、名稱、包裝等;附加產品，即附加服務或利益，并認為這3個層次是相互聯系的有機整體。

　　他的“三層次結構”理論，較好地反映了消費需求的多層面性，特別是解釋了消費需求的動機。消費需求的動機和層次對應廠商的則是產品的價值主張。

　　從產品價值主張的角度來看，核心產品是產品的功能價值。形式產品是在功能價值基礎上的增值，但仍以實物的“硬價值”為主。附加產品可能是基于“硬價值”上的某種“軟價值”，它可能是產品背后的體驗價值，如生活方式的體現;或者是象征價值，如使用某種產品來表達自我;或者是某種區隔價值，如通過使用某種產品進行自我身份認同，將自己區別于他人。

　　產品價值主張可以分為“硬價值”和“軟價值”。“硬價值”是“軟價值”的基礎，“軟價值”是“硬價值”的延伸與增值。行業不同，性質迥異。有的行業天生具有高溢出價值的潛質，即有創造“軟價值”的潛力;有的行業似乎難逃“微笑曲線”底部的厄運，即停留在創造“硬價值”階段。然而，行業性質不是產品價值主張的決定性因素，企業的認知也是重要的影響因子。

　　回歸“硬價值”：

　　亞洲航空的實踐

　　航空業興起之初，航空旅行不是簡單的交通運輸方式，也不僅是自我炫耀的消費方式，它已經成為身份象征的標志。因此，航空旅行自興起以來就擁有高貴的基因，傳統航空公司提供的不僅是航空位移，還包括大量的高端服務，以體現旅客的與眾不同之處。相對位移這一“硬價值”，“軟價值”才是航空旅行的重心。

　　隨著航空技術進步、行政管制放松、運力增加、機票低廉化和民眾收入水平的提高，航空業的大眾化趨勢日益明顯。航空旅行已經回歸到運輸形態這一基礎功能，“軟價值”開始衰落，“硬價值”開始占據主導地位。正是基于這一背景，低成本航空開始崛起。相對于傳統航空公司，低成本航空取消了餐飲等不必要的附加服務，但是傾盡全力為旅客提供安全、便捷和準時的位移，而這正是旅客最為看重的“硬價值”。因為航空旅行只是旅客滿足某種需求的手段，這種需求可能是公商務出差，也可能是探親旅游等。低成本航空是將產品價值主張從“軟價值”轉變為“硬價值”的典范。

　　作為低成本航空業的翹楚，亞洲航空致力于為旅客提供低廉票價，兌現“現在人人都能飛”的承諾，將服務群體鎖定為僅需基本旅行服務的旅客，取消多余的服務項目，以低廉的票價作為回饋。在航空產品設計上，為凸顯“硬價值”，亞航既做“加法”，又做“減法”。

　　雖然2014年12月28日亞航發生了一起空難，但不能磨滅其對安全的持續追求。亞洲航空的空客A320機隊是亞洲地區最年輕的機隊，平均服役時間僅為3.5年。亞航對任何不符合安全規定的做法采取“零容忍”原則，通過正確的教育訓練、工作實務、風險管理達到安全要求。在便捷性上，亞航航班的平均周轉時間只有25分鐘，將所有航班的地面滯留時間縮短、飛行時間增加，實現最大效益，進而實現高飛機使用率、低成本，以及較高的航班運營與人員工作效率的目標。在性價比上，亞航幾乎以一年一次的頻率推出“100萬張免費機票”促銷活動，低廉的機票也是常態。但是，亞航取消了不必要的服務，短途班機上沒有娛樂設施，每個航班一般只配備4名空姐。她們不但提供基本服務，而且要負責銷售8元的礦泉水、16元的杯面等，這和傳統航空公司大相徑庭。

　　低成本航空可能面臨的困境

　　低成本航空并未引導航空業實施技術變革、發明全新的產品，它只是重新排列組合產品固有的價值元素，通過強調某些屬性而形成新的價值主張。低成本航空有其創新之處，但作為商業模式本身，它亦存在局限性，甚至可能走入某種困境。

　　這些困境包括：一是回歸“硬價值”，本質上迫使低成本航空“一腳踩到底”，沒有回旋余地。這將使低成本航空在產品定位、品牌定位上的“低價”形象深入人心，低成本航空再試圖向“軟價值”突圍，將困難重重。

　　二是“硬價值”容易被模仿與超越。聚焦于“硬價值”的競爭，更多是器物層面的競爭，初創企業不一定具有強大且持續性的先發優勢。

　　三是嚴格控制成本的巨大壓力將永遠伴隨著低成本航空。低成本航空高性價比的“硬價值”供給，本質上源自價值鏈的創新，而價值鏈的創新源頭又是低成本創新。航空業是資金密集型行業，固定成本高昂，航空公司的成本受燃油、機場等諸多客觀因素的影響，低成本航空自身能夠控制的成本有限。因此，持續的且強于其他競爭對手的成本控制能力是必要的。

　　四是低成本航空面臨的競爭將更加激烈。航空業的公共產品屬性意味著航空公司容易成立并進入市場，但是經營不善卻難以有效退出市場，行政干預將成為常態。低成本航空公司紛紛成立，市場運力增加，即使是傳統航空公司，為維持基本客座率水平也不得不參與價格競爭。在價格這一“硬價值”層面上，如果各種類型的航空公司平分秋色，低成本航空的差異化優勢可能成為其劣勢。因為其“軟價值”太少，即使具備，也不是免費的。

　　五是“硬價值”的回歸將“招惹”更多的替代競爭者。“硬價值”本質是降至行業需求的基本屬性，那么，低成本航空業，尤其是短程航線，將受到高鐵網絡的嚴重沖擊。因為其本質都是交通運輸方式，都是提供位移服務的廠商。

　　低成本航空想要走出困境，可行的路徑是在發揮低成本優勢和創造高性價比的“硬價值”的基礎上，在附加增值服務上進行革新，使盈利模式更加多元化。總而言之，既要有效“節流”，還需更多“開源”，低成本航空才能獲得持續性的競爭優勢。

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