曾幾何時，我們目睹了許多新興航企的快速發(fā)展。然而，他們目前似乎已后繼乏力。

　　所謂新興航企，主要指在新興航空市場上迅速崛起的航空公司。他們的發(fā)展勢頭一度如火如荼，不僅打破了舊有的模式，還開拓了更大的市場，讓人們對其寄予了較大期望。然而，好景不長，這些航空公司現(xiàn)在又紛紛陷入困境，亞洲航空和捷星航空就是比較典型的例子。

　　亞洲航空成立于2001年，經(jīng)過10多年的發(fā)展，創(chuàng)造了一大奇跡。目前，亞航旗下除了有馬來西亞亞航之外，還有印尼亞航、泰國亞航、菲律賓亞航、印度亞航、亞航飛龍航空、亞航X、泰國亞航X、印尼亞航X共8家子公司。其遠程航線與短程航線銜接所形成的航線網(wǎng)絡(luò)，更是對低成本運營有創(chuàng)新性的發(fā)展。

　　捷星航空成立于2004年，早期的主要市場是澳大利亞、新西蘭和航程在5小時以內(nèi)的亞太地區(qū)。到2010年，其機隊規(guī)模和市場均得到了迅速擴大，不僅在區(qū)域短途航線上占據(jù)優(yōu)勢，還投入寬體機執(zhí)飛長航線，也成立了多家子公司。

　　然而，最近幾年，這些新興航企在運營方面都出現(xiàn)了問題，不得不放慢擴張的腳步，并延遲接收飛機或取消飛機訂單，以減少經(jīng)營虧損。

　　當(dāng)然，沒有只漲不跌的市場，航空公司在市場上運營的起伏也是很常見的情況。但是，新興航企的大起大落成為一種通病。尤其是自2014年以來，全球航空市場已經(jīng)呈現(xiàn)了回暖的趨勢，而衰落的新興航企仍然找不到自己的出路，也說明他們自身存在問題。

　　筆者認為，一些由盛轉(zhuǎn)衰的新興航企應(yīng)該檢討一下以往的發(fā)展，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，更多地關(guān)注一些成功新興航空公司的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)老牌航企的管理方法，做好未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并加強內(nèi)部管理。

　　不可否認，新興航空市場面臨基礎(chǔ)設(shè)施相對較差和競爭壓力較大等不利因素。但是，我們也看到，在他們盲目的擴張中，由于缺乏整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，即使擁有了較好的市場資源，也未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用;投入大量資金購買先進的飛機，結(jié)果卻出現(xiàn)了嚴重的運力過剩問題。

　　而同為新興航企的阿提哈德航空因為有較好的戰(zhàn)略規(guī)劃，即使面對嚴酷的競爭環(huán)境，也能發(fā)展成為全球知名的航空公司。首先，阿提哈德航空的戰(zhàn)略不是盲目擴張，而是步步為營。其第一步是以中東到印度次大陸3小時飛行圈為基礎(chǔ)，獲得充足的客源。其次，阿提哈德航空注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步擴張以滿足新的發(fā)展需要。最后，代碼共享和股權(quán)聯(lián)盟是該公司走向全球市場的通衢�，F(xiàn)在，阿提哈德航空構(gòu)建起了具有一定規(guī)模的全球航空網(wǎng)絡(luò)，也正是得益于戰(zhàn)略布局的成功。

　　實際上，一些新興航企也希望有序發(fā)展。但是，利益誘惑使其過快地擴張，缺乏基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，反而亂了自己的陣腳，欲速而不達。

　　另外，一些新興航企的管理跟不上發(fā)展的步伐，也是受挫的重要原因。例如，捷星航空和亞航雖然在國外成立了子公司，但協(xié)同性弱，出現(xiàn)了問題也難以及時糾正并調(diào)整。2014年，印尼亞航虧損了6610萬美元，菲律賓亞航僅在2014年第四季度就虧損了530萬美元。越南捷星太平洋航空2012年和2013年分別虧損了1920萬美元、1300萬美元，捷星日本的虧損額也不斷增加。國外子公司本應(yīng)是對外擴張的橋頭堡，現(xiàn)在卻成為了發(fā)展的拖累。

　　歐美發(fā)達航空市場上的一些航企在管理方面則有明顯優(yōu)勢。在金融危機的沖擊下，許多航企也曾岌岌可危，但他們通過有效的內(nèi)部調(diào)整和重組產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，重獲新生，甚至有了更強的發(fā)展能力。

　　所以，新興航企要多關(guān)注自己的問題，不能只強調(diào)客觀因素。俗話說，聰明的人不會被同一塊石頭絆倒兩次。如果新興航企在2016年能總結(jié)以往的失敗教訓(xùn)，做好新的規(guī)劃和管理，一定能迎來新的發(fā)展機遇。

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