績效文化是巴彥淖爾機場公司企業文化的重要組成部分，在機場公司企業文化室，有這么一條格言詮釋了機場人對績效管理的理解：“公平不是平均主義。平均主義是對貢獻突出者的打擊，對業績平庸者的遷就”。在探索新建支線機場人力資源建設時，機場公司領導班子將績效管理作為一項系統工程貫穿于企業人力資源建設的始終。在不斷探索績效管理的道路上，雖然成功有之，失敗有之，經驗有之，教訓有之，但是機場人將績效管理文化注入到機場發展血脈的精神卻一以貫之，從未消退。

　　“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，機場公司在探索人力資源績效管理所付出的努力和取得的成績得到集團公司的關注和肯定，2013年10月，巴彥淖爾機場公司被確立為績效管理工作試點單位，在集團公司的支持和幫助下，巴彥淖爾機場人重新開始了對績效管理體系的探索之旅。新的績效管理體系的推行不僅破解了制約企業人力資源的藩籬，而且為機場公司未來的發展注入了新的活力。2015年9月，在集團公司召開的績效管理經驗交流會上，巴彥淖爾機場公司總經理朱耿生代表機場公司做了《因應新形勢，探索新發展，取得新成績，不斷將巴彥淖爾機場內涵式發展引向深入》經驗交流發言，發言贏得了鮮花與掌聲，也贏得了一個新建支線機場在執著追求道路上的鼓勵與尊重。

　　牛刀小試 一次初嘗的探索之旅

　　2012年是巴彥淖爾機場公司正式進入投入運營的第一年，機場公司將這一年確立為“基礎年”。也正是這一年，人力資源績效考核這一嶄新的理念便一次走入了機場公司員工的視野。“與其說是我們主動探索績效管理之路，不如說是困難和問題倒逼我們進行管理制度的創新。”機場總經理朱耿生如是說。作為一個年輕的支線機場，巴彥淖爾機場在運營管理中，不僅遇到了其他兄弟機場面臨的諸多共性問題，同時也遇到了一個新建機場在經營管理中的新問題、新困難。在這種背景下，機場公司于2012年就開始了績效管理工作的嘗試。 績效考核工作的開展，為機場公司員工灌輸了績效考核的理念，初步建立了以績效為導向的薪酬激勵機制，在企業內部初步營造了績效考核的氛圍，為下一步繼續推行績效管理打下了一定的基礎。但是由于當時的績效管理推行的比較倉促，經驗不足，設計的指標和考核的維度也考慮的不夠全面，僅僅屬于粗放式的績效管理模式，經過了二年的運行，這種以負激勵為主的績效管理的弊端也逐漸顯露。

　　如何很好的解決這些問題，實現績效考核向績效管理的暢通對接，完善全員績效管理體系被正式提上了公司領導層的議事日程。正當機場公司領導班子冥思苦想，不斷尋求突破績效管理困境的新方法、新途徑之時，如久旱甘雨，如雪中送炭，集團公司在這關鍵的時候，向巴彥淖爾機場伸出了援手，派出了精兵強將幫助機場公司重新搭建新的績效考核體系。巴彥淖爾機場公司人力資源績效管理在多方關注，多方支持下再一次開啟了探索之路……

　　懸絲診脈 一次理念的轉變

　　理念是行動的先導，在總結績效考核的經驗與教訓后，巴彥淖爾機場領導層意識到要實現績效管理體系的“軟著陸”，必須對現有績效管理體系進行全方位的“外科手術”。2013年中旬，內蒙古機場集團陳建軍副總經理來到巴彥淖爾公司對績效管理工作進行了調研指導，并向全體與會人員闡述了自己對績效管理工作的理解和認識，超前的理念，深入淺出的講解，通過將績效考核與“打麻將”這樣生動的類比，使巴彥淖爾機場管理層對績效管理有了更為深刻的理解，這是巴彥淖爾機場重新推進績效管理工作的第一堂啟蒙課，也拉開了機場公司繼續探索完善人力資源績效管理工作的序幕。

　　“磨刀不誤砍柴工”。受到領導的啟發，巴彥淖爾機場公司領導班子并沒有按照慣性思維，對現有的績效管理的具體措施進行小修小補，而采取了“問題導向”的工作方法，根據專題調研和分析研究的結果，診斷出現階段影響機場公司健康發展的關鍵性“病癥”，并由此確定了人力資源亟待完成的四項重要任務：提升員工的業務技能;解決個別崗位人員短缺，提高勞動生產率，實現 “多勞多得”;發揮薪酬特別是績效工資的激勵作用;實現管理手段的多樣化。關鍵任務的精準診斷，為現有績效考核體系的辨癥施術提供了科學的診斷證明，也為機場公司下一步完善人力資源績效管理指明了方向。

　　解放思想 一次華麗的轉身

　　根據人力資源管理需要亟待完成“四個關鍵性”的任務，巴彥淖爾機場根據企業實際，按照“引導為主，控制為輔”的總原則，以“一人多崗、崗變薪變、多勞多得”為方向，重現開始了構建新的績效管理體系的道路。在建立新的績效考核體系過程中，針對W系列、T系列、普通管理崗位和機場中層管理崗位員工分別制定了不同考核方式。為體現績效考核的公平，巴彥淖爾機場公司采取自下而上方式，由本部門負責人帶領員工設計本部考核方案，指標的選取、分值的高低完全由員工自己做主，讓每一位員工都成為本部門績效管理的直接參與者，從而使整個績效考核更接地氣，更具有生命力。

　　“打破大鍋飯，才能種好責任田”，為徹底解決“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、能干與不能干”的問題，巴彥淖爾機場公司十分注重打破舊有慣性思維，充分引入競爭機制和發揮薪酬的激勵作用。在績效薪酬變革方面，將高穩定薪酬管理模式變為高彈性薪酬模式，采取將員工個人全部績效工資全部投放到部門績效總盤子進行二次分配，并實行績效收入向高技能、及沒人愿意干的“臟、苦、累”等崗位傾斜;同時引入競爭上崗機制，如對地服的配載、值機崗位，安檢的操機崗位等高績效收入的關鍵崗位，每兩個月就組織一次競聘上崗考試，員工競爭意識和危機意識與日俱增，學習趕超蔚然成風。

　　為了解決部分崗位人員短缺的問題，巴彥淖爾機場公司通過績效管理，將員工從“三定”設計的棋盤式“藩籬”中解脫出來，打破了部門、崗位間的壁壘，采取跨部門兼職等措施，構建起企業內部勞動力市場。2014年8月，依托績效管理和薪酬變革，以職能部門和貴賓室的員工為主，建立了內部的勞動力市場，以此解決運輸生產旺季一線人員短缺的問題。其中職能部門員工在航空安保部、地面服務部、飛行區管理部兼職率已經達到了95%以上。通過建立內部勞動力市場，關鍵崗位人員短缺的現象得到了緩解：具備安檢X光機操機資質的員工由3人增至13人;地面服務部、航空安保部、貴賓室的21名員工取得了廊橋操作資格;4名車隊員工提前進行了維護保養的知識學習，并按照圖紙，自己動手安裝了割草機;貴賓室2名員工在財務管理部兼職，其中1人利用業余時間考取了會計從業資格證。

　　“以前一到年終評先選優就發愁，現在好了，表現優劣、貢獻大小，算算員工月度評價得分，一目了然。”巴彥淖爾機場航務保障部經理季波如是說。新的績效管理體系在兌現績效考核結果時，員工依據不同的績效表現可以在薪酬晉檔、年度優秀員工評選、療養休假、外送培訓等獲得物質和精神的常態化獎勵。

　　一項新事物總有一個逐漸被接受的過程，績效管理同樣如此。巴彥淖爾機場公司各部門人數本來就不多，如果有一兩個人不參與、不配合，甚至有抵觸情緒，那績效管理推行起來就會遇到阻力。為此，巴彥淖爾機場公司加大了對績效管理理念的宣貫力度，讓職工群眾認識到實行績效考核并不是要損害大家的利益，而是通過這樣的形式激發出每一位員工的潛能，實現個人與企業的共同成長。領導班子的強力推進也是績效考核重新建立的保障，在推行績效管理過程中，機場公司領導班子成員通過深入基層調研、定期召開協調會,據實查找績效管理工作推進過程中的不足和問題，及時制定應對措施和對策，使得績效管理工作平穩、暢通地推進下去。例如，按照績效管理中“一人多崗”的方針，專門研究制定了《跨部門兼職績效管理辦法(試行)》，使得兼職人員勞動有償化提供了制度的依據;又如，為了滿足員工提高技能的要求，及時跟進出臺了《職工教育經費管理辦法》，解決了員工的后顧之憂，營造了良好的政策氛圍。

　　煥然一新 一條助推品質化發展的道路

　　從傳統的國企管理模式到現代企業制度管理，外界的刺激最初讓部分員工或無所適從，或產生抵觸情緒。習慣了安逸舒適的環境，一下子被放到一個變化、競爭的環境中，從管理人員到普通員工，每個人的內心都或多或少有過“心理波動”。業務調整、競爭上崗、績效工資改革，變革幾乎觸及所有員工的利益。一年后，人們漸漸發現，一個朝氣蓬勃的巴彥淖爾機場公司正走上一條適應現代企業制度發展需要，責、權、利的合理配置，競爭機制的形成以及企業文化的文化逐漸塑造，在改變了巴彥淖爾機場和巴彥淖爾機場人行為規范的同時，也悄然改變了廣大員工的價值取向。在機場公司內部，以前部分員工那種耗費著大量時間打電子游戲，看冗長的肥皂劇的現象減少了，廣大員工的緊迫感、危機感與日俱增。共同的成長目標和理想訴求把企業利益和個人利益緊密聯系起來，讓員工從“要我干”轉變為“我要干”。新的績效考核管理體系的實施，那種以往日常工作中部門存在的員工學習積極性不高、學習效果較差，夜航不好排班、補班人員難找、請假理由繁多等問題都一一迎刃而解。

　　立體多維績效管理，推動巴彥淖爾機場公司持續發展。通過績效管理及量化考核，公司初步實現了由傳統的績效發放模式向按“質”和按“勞”取酬的轉變，使分配更趨合理;初步實現了定“性”考核向定“量”考核轉變，使員工能力和態度“數字化”;初步實現了企業管理模式從粗放到精細的轉型，管理手段更加科學，巴彥淖爾機場正向著品質化的陽光大道闊步前行。

責編：xwxw