日前有多方消息證實，東航集團旗下的全資子公司中聯航正在探討轉型低成本運營。若中聯航成功試水低成本航空，則東方航空將成為繼成立西部航空的海航集團之后，國內第二家明確表示將嘗試低成本運營模式的大型航空集團。

　　為何會有越來越多的國內航空集團開始涉足低成本航空?業內專家分析，隨著生產力的發展和科技的進步，航空公司產品同質化的現象越來越嚴重，市場競爭越來越激烈。特別是對于傳統航企來說，原有的運營模式早已不能成為其與其他航企抗爭的優勢。要改變這種局面，傳統航企必須進一步細分市場，通過差異化經營，建立局部競爭優勢，并把這種優勢長期保持下去，以在這場品牌大戰中立于不敗之地。

　　低成本“潮水”猛漲

　　多年來，受諸多客觀條件的限制，在中國的航空市場上，低成本航空模式始終沒有獲得更大的發展空間。從目前來看，在國內航空公司中只有民營的春秋航空被明確定位為低成本航空，在龐大的市場中孤獨前行。

　　如今，沉寂多年的低成本運營模式又開始有了“潮水”猛漲的跡象。而這一次，傳統航空公司的興趣似乎更大一些。

　　去年5月，海航集團開始加入到對低成本航空運營模式的嘗試中，宣布其旗下基地位于重慶的西部航空由此前的傳統航空公司轉型為低成本航空公司。宣布轉型后，西部航空對旗下主流機型進行了改造，將頭等艙、公務艙等一律更換為經濟艙，同時援引多數低成本航空公司的運營模式，在機艙服務方面，采用按需索取、付費服務的模式，例如取消免費餐食供應，以減少短途飛行時部分旅客不必要的餐食支出。此外，轉型后的西部航空還致力于提高垂直營銷比例，并通過統一使用電子客票、點對點航段飛行、飛機快速轉場、統一機型等，進一步降低運營成本。西部航空相關負責人表示，經過逐步調整轉型，根據各個季節平均價格水平的變化，轉型后的西部航空機票平均價格水平會比原有票價降低10%~20%。

　　經過為期幾個月的低成本改造，西部航空于今年1月初推出了標志性的“8元系列”廉價機票，與春秋航空的“9元系列”對壘，其低成本運營模式正式開啟。

　　在國內的四大航空集團中，并非只有海航集團看到了低成本航空的潛力。東航高管層人士就曾向媒體透露，其旗下子公司中聯航也有意嘗試低成本航空模式。特別是北京第二機場建成使用后，東航計劃將中聯航遷至北京第二機場，以重點發展低成本航空。該人士甚至還明確提出了“未來東航旗下的3個品牌(東航、上航和中聯航)將進行差異化發展”的路徑。對此，記者也從中聯航相關負責人處得到證實，公司確實有轉型計劃，但具體計劃還不便對外公布。該負責人說：“也不能完全稱其為‘走低成本運營路線’。但可以肯定的是，轉型后的票價會有適當降低，將更側重于大眾化。”

　　而除了中聯航以外，東航另一家全資子公司東航海外(香港)公司與澳航子公司捷星國際也曾簽訂協議，擬成立以低成本航空為主的合資航空公司。由此不難看出，東航進軍低成本領域的決心不會比海航小，力度也不會比海航小。

　　細分市場的產物

　　事實上，面對當前航空市場競爭格局的變化和民航發展的機遇，傳統航空公司早已在積極地尋找著自己的業務發展方向，改變著其營銷與運營方式。這其中，就包括對航空市場的細分與差異化營銷。

　　一般來說，航空公司對旅客市場的細分，在傳統意義上分為頭等艙旅客、公務艙旅客和經濟艙旅客三大類。細分的依據為旅客對服務的舒適度要求、對價格的敏感程度等因素。在細分的基礎上，航空公司推出不同的品牌產品，提供不同層次的服務。主要的差異體現在客艙服務標準不同、機場服務內容不同和產品價格差距等方面。于是，服務產品的差異化就成為了航空公司在競爭中取勝的一大“利器”。

　　現如今，國內有實力的航空集團似乎并不滿足于原有形式的產品差異化，而是希望將這種小范圍的差異化擴展到更大的范圍。也就是說，讓差異化不只體現在旗下某家航空公司的自身產品中，而是在整個集團內部進行差異化營銷，更加明確旗下分子航空公司的定位。比如，是走傳統路線，還是走低成本路線。

　　對于上述分析，中國民航大學航空運輸經濟研究所所長李曉津表示認可。在他看來，當前傳統航空公司集體尋路低成本模式的現象，主要基于兩方面因素。一方面，中國民航50%的運輸量是由20%的高端旅客來完成的。對于這部分旅客來說，飛機早已成為他們一種極為平常的交通工具。但同時，這部分旅客相對固定，高端市場已相對飽和，傳統航空公司靠高端旅客賺錢的模式正在受到挑戰。隨著全行業高端需求的下降，航空公司未來的增長點必然會是其余那80%不經常坐飛機或從未坐過飛機的旅客。這部分旅客的經濟承受能力相對較弱，低成本航空模式下的低票價將會受到市場更多的認可。

　　另一方面，隨著航空市場的逐步放開，中國的民航市場形成了幾大民航巨頭與大大小小的民營航空公司以及進入中國市場的世界航空公司共舞的局面。在這樣一個舞臺上，低成本航空公司與傳統航空公司的價格大戰不可避免。而在這場戰爭中，傳統航空公司顯然處于劣勢。若要在激烈的競爭中占領更大的市場，獲得更大的收益，傳統航空公司就需要轉變模式，尋求多元化發展，為旅客提供差異化服務。航空集團內部的這種差異化營銷就是其必選之路。

　　傳統航企的雙品牌戰略

　　從上世紀90年代美西南航空低成本運營取得成功至今，低成本航空公司的發展勢頭一直很猛。據統計，目前全球低成本航空公司已經超過了170家，低成本航空在全球占有26%的市場份額。隨著市場份額的提高，低成本航空公司規模和實力不斷增強，傳統航空公司一家獨大的格局正逐漸被打破，低成本航空在航空運輸版圖上的地位越來越突出。

　　在中國，低成本航空的市場份額還不到5%，相對歐美和東南亞地區還存在較大差距。但從另外一個角度來看，國內發展低成本航空還有巨大的潛力可挖。

　　而從目前東航集團和海航集團涉足低成本航空的意圖來看，這兩大航空集團很可能將實施雙品牌戰略。所謂“雙品牌戰略”，是指傳統大型網絡航空公司為了應對多元化的市場競爭，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不損害自身品牌的情況下，能夠以較低的票價吸引對價格更為敏感的中低端市場的旅客，從而幫助母公司消化多余的運力，分散經營風險。

　　在世界范圍內，實施雙品牌戰略的航空公司不在少數，如新加坡航空的全資子公司酷航(Scoot)、法航—荷航集團的新區域性航空子公司HOP!等。而相比之下，國內航空集團雙品牌戰略的實施才剛剛起步。雖然這種模式被看做是一種趨勢和傳統航空公司提高盈利能力的重要手段，但事實上，真正實施好雙品牌戰略并非易事。專家建議，對于東航、海航等有意實施該戰略的國內航空巨頭來說，除了要向運營良好的低成本航空公司學習經營管理和降低成本之道外，更重要的是，要在正確預判市場的前提下，根據自身實際情況，為其低成本子公司確定一個清晰的戰略目標，采用精準的商業模式，避免由于產品的重合而與母公司產生內部競爭。

　　除了避免集團內部競爭外，李曉津還提醒各航空公司在差異化發展過程中需要避免同質化的問題，建議傳統航空公司做低成本航空要趁早，否則這個市場很快會飽和。同時，他也坦言，低成本航空公司發展到一定規模后，也會進行擴張，因而不免會涉及一些非低成本航線，這就容易導致未來低成本航空和普通航空公司的界限越來越模糊。“航空公司應根據自己的利益所在，追求高品質服務和相對低的票價，在其中找到平衡點，以實現利益最大化。”李曉津如是說。

　　品牌矩陣已成 未來動向可期

　　和12年前三大航空集團重組時相比，現在的三大航和從海南島崛起的海航一樣，旗下已經擁有眾多航空公司品牌。除了上圖的客運航空公司外，還有貨運航空公司和與母公司品牌基本一致的子公司，如國航的內蒙古航空，東航的江蘇公司、武漢公司和云南公司等。海航還在海外投資了加納環球航空、法國藍鷹航空等。

　　不過，不同的航空集團對旗下航空品牌的定位是不一樣的。南航是此前三大航中擁有最多子品牌的航空公司，從過往的發展來看，除了廈門航空已經發展成了全國性的航空公司外，其他南航子品牌的地位和其分公司相近，主要發力區域市場。擁有最多航空公司子品牌的海航集團，則早已對旗下各品牌進行了定位：海南航空專注國內干線和國際航線，天津航空主打支線航線網絡，西部航空和祥鵬航空各自以重慶和昆明為基地發力區域市場，而不歸屬海航航空版塊的首都航空則主要負責公務機和旅游市場。

　　國航和東航的子品牌矩陣都是近來才組建的。早前，它們似乎更傾向于使用單一品牌，因而在子公司數量和布局上落后于南航、海航。隨著國航2010年成為深航控股股東，其在國內市場布局明顯加快。東航也在東上重組后更加在意子航空品牌的構建，先將上航控股的中聯航變成東航控股，進而在100%持股中聯航后將其與河北分公司重組，增厚該品牌實力。

　　當下，國航和東航正在對旗下航空品牌進行梳理、定位，而南航和海航旗下的子品牌也到了重新定位的時候，比如轉型低成本路線的西部航空專注區域市場還是面向全國?比如更多的子品牌開飛國際航線與母公司品牌的關系?考慮到航旅市場的個性化特征將越來越明顯，更細分受眾群體的品牌定位與不同品牌間的高度協同或將成為未來的主流。(肖才)

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