截至2020年11月，我國社會消費品零售總額351414.7億元，同比下降4.8%。

　　其中，網上零售額105374.1，同比增長11.5%。總量下降的情況下，線上占比已升至30%，比2019年提升了10個百分點。傳統平臺電商、跨境電商、社交電商和直播電商，線上豐富的零售形態在疫情下的催化下更是朝氣蓬勃。

　　免稅更是不用說，雖然體量還不算大，2019年不到600個億，但是離島免稅全面鋪開、免稅牌照增加等利好因素驅動下，整個市場一飛沖天，中國神免喜提全球第一。

　　在市區購物中心領域，華潤萬象城、新世界K11、太古匯/里、中糧大悅城、阿里銀泰、恒隆等一系列創新層出不窮、玩法多種多樣的商業綜合體越來越成熟，吸金能力越來越強。

　　總的來說，總量不到200億的機場有稅商業既面臨著線上零售沖擊，又受到免稅政策釋放帶來的不利影響，還承受著市區購物中心的劇烈競爭，形勢不太好。

　　墜落——見證重構與力量

　　經過十幾年的高速增長，2019年中國民航機場旅客吞吐量達到13.5億人次，旅客運輸量6.6億人次，全國人民人均出行0.48次的水平(2019年美國完成18.4億人次，旅客運輸量9.26億人次，人均乘機出行次數超過2.78次)。一場疫情下來，2020年中國民航全行業客流量至少減少30%。恍惚間機場客流重回10億人次，人均次數又回到0.33次，跌回2016年的水平。

　　不過，從全球范圍來看，我們還算是好的。全球航空市場與2019年相比，2020年整體客運量下降了60%以上，民航機場吞吐總量不超過36億人次，倒退20年回到2000年的水平。

　　盡管疫情嚴重，美國人民該飛還是繼續飛。即便是這樣，美國民航也好不到哪兒去。從3月開始，美國民航月度客運量同比就沒超過40%，預計2020總客流量至少蒸發70%，也就是只有機場旅客吞吐量只有5.5億人次，航空運輸量不到2.8億人次。雖然客運量規模反超美國是早晚的事，但是沒想到來以這么戲劇的方式提早暫時性的實現。

　　國內航空市場不僅總量滑坡控制住了，增長勢頭也已經開始恢復。從全國范圍來看，恢復最快、最好的是西南區域(成都、重慶、昆明、貴陽等表現都很不錯，基本上在9月份已經恢復到2019同期水平。成都年末受新一輪疫情影響，勢頭下來了)，其次是珠三角、長三角區域，以及中部地區(廣州、虹橋、深圳、杭州、南京等以國內航班為主的機場已恢復至2019年同期水平以上，浦東則影響較大。鄭州、武漢、長沙、南昌等恢復迅速)，華北、東北受影響很大(北京受多次疫情沖擊，兩場加起來估計只有2019年同期的50%。青島同樣受影響嚴重。東北區域大連受影響嚴重，估計只有2019同期的40%。近期沈陽又疫情爆發，影響較大，到年末估計全年總量在1400萬人次左右)。西北區域的西安、烏魯木齊、蘭州等恢復情況良好。

　　客流量方面，只要疫情穩定下來，預計到2022年可以恢復到2019年的水平，并重新開始進入增長軌道。

　　兇險——2020給我們上了一課

　　真正麻煩的問題在品牌和經營商這個環節，賺快錢的時代已經一去不復返。在疫情的反復蹂躪之下，原本已經初露曙光的機場商業，被零星爆發的疫情折磨的奄奄一息。能夠在這種折磨中存活下來，并且在來年行情好轉時具備恢復能力的行業玩家，一定是這個行業里的頂尖選手。不幸的是，這樣的高手在這個行業里寥寥無幾。更不幸的是，我們這個行業里的管理者就算意識到了不可抗拒的艱難困苦，卻囿于體制機制所限，也基本上愛莫能助。

　　當我們都以為能夠在春節假期把病毒“悶死”，控制住疫情的時候，誰也沒想到會持續一整年。我們也以為減免兩三個月的租金，品牌和經營商就能緩過去。很快，一切都將恢復到過去的時光，疫情只不過是小插曲。可實際上，形勢遠比我們想象的復雜，真實情況比我們看上去的糟糕得多。品牌和經營商普遍資金極度緊張，很多行業里上規模的企業，幾乎把過去幾年攢下的家底全搭進去了，現金流很有可能說斷就斷。

　　這次最兇險的地方在于市場上的品牌大量倒閉，或者暫時中止在機場渠道投放新店鋪。這就導致經營商們可選的替換品牌非常少，機場維持當前資源價值水平的壓力越來越大。當蛋殼公寓暴雷的時候，我們在想的是機場行業可比它早很多很多年就采取這種商業模式了——資源打包從業主手里一口價兜底拿下，大部分資源投向市場，從招商中賺取差價。在經濟上升周期里，什么問題都不會有，可選的玩家很多。一如在蛋殼資金充足的時候，看上去運轉正常一樣。可疫情突降，經濟活動中斷，資金斷流，原本玩得轉的風險大盤就全砸手里了。在風險末端的承載者、最終為資源買單的品牌越來越少的時候，系統性的風險極有可能發生。

　　這種情況表現最明顯的是機場廣告業務。可以說，疫情暴擊之下，廣告的麻煩更大，航站樓內隨處可見的閑置廣告牌就是明晃晃的證據。

　　我們都知道機場廣告的“長租公寓”模式肯定不能再玩下去了，品牌們不愿意買單，經營商資金緊張，業主被綁架的不敢輕舉妄動。下一步該怎么辦?虹橋機場的方案是不是一個解決方案的雛形?一是零售店和廣告牌“親密互動”，經營商店里售賣的品牌跟廣告推送的品牌高度重合(盡管這是一個微妙的巧合)，帶來的結果就是商業氛圍極其濃厚，“場”營造的很好，隨之而來的就是更高的消費轉化率;二是數字藝術的引入，讓空間的品質和調性大幅提升;三是品牌聯合大IP舉辦藝術展，大IP的引入讓機場的實體展示價值和體驗感受大大增加。總而言之，解決商業變現問題，很有可能就是未來機場廣告的主要方向之一(騰訊在微信朋友圈推送品牌廣告，點擊直接進入品牌私域，當即完成消費形成閉環，也是同樣的思路。)。

　　套用扁鵲的話，疾“在肌膚，針石之所及也;在腸胃，火齊之所及也;在骨髓，司命之所屬，無奈何也。”如果把廣告比作“肌膚”，那么零售和餐飲就已經深入到了“腸胃”。疫情之下，零售的兩極分化無比慘烈。好的越來越好，逆勢上漲，比如奢侈品;差的越來越糟糕，瞬間被形勢擊垮，主要是那些以品牌推廣，打打形象的中間品牌。在保命收縮策略下，率先退出的就是這些只是在機場“刷存在感”的品牌。這些零售品牌的集體退場短期內給機場商業資源的開發帶來較大的壓力。

　　2020也是多事之秋，多個機場集團接連爆出大案，一時間行業震動。機場商業歷來都是不太平靜的地方，如何在規范有序的條件下實現真正的市場化，還有一條漫長的路要走。

　　新生——韜光養晦，加速布局

　　突如其來的新冠疫情只是充分暴露了機場商業現有發展模式的脆弱性和不可持續性。客流的斷崖式下跌，導致高度依賴現金流維持運轉的實體零售商業普遍陷入危險境地。行業內出現大范圍地退租和倒閉現象，原本炙手可熱的航站樓商業資源變成了燙手的山芋。各大經營商紛紛采取斷臂求生、止血求存的策略，盡可能退出非核心、低利潤率或虧損的項目，僅僅保留核心、高價值項目，以求挺過疫情期間的至暗時刻。在具備實力的經營商越來越少，且具有市場拓展能力或意愿的經營商更是少之又少的情況下，賣方市場瞬間轉變成為買方市場。機場商業資源的價值水平繼續維持在高位的壓力越來越大。

　　現有的航站樓商業資源已經很難辦了，再加上新航站樓的建設從來就沒停過，也一直有新航站樓在投入使用(十四五期間，還有一大批超大規模航站樓要投入使用。單單明年中旬要投入使用的新航站樓就包括成都天府機場、青島膠州機場、深圳衛星廳和貴陽T3等)。

　　整個行業的航站樓建筑面積已經超過3000萬平方米，商業面積也將近300萬平方米。從面積來說體量一點都不小，至少比華潤在全國布局的25個萬象城體量差不多(2019年的在運營萬象城商業面積250萬平方米)。華潤在萬象城系列一年的租金總收入91.5億，銷售額超過650億(租售比15%左右)。全國機場有稅商業一年的總銷售額不超過200億，所有機場有稅商業部分的租金收入不超過60億(租售比30%左右)。機場客流量比人家多，商業面積比人家大，收入比人家少35%，租售比還比人家高一倍。

　　萬象城的客流會比機場多很多嗎?客群質量會有很大差異嗎?除了停留時間是客觀差異，其他都是難以量化的差別。廈門萬象城一年客流量不超過2500萬人次，銷售額45億左右。廈門機場兩個航站樓近3000萬客流，銷售額不超過5個億，兩者是九倍的關系。沈陽萬象城一年客流量不超過2000萬人次，銷售額50億。沈陽機場客流量2000萬人次，銷售額不超過5億，二者是十倍的關系。深圳萬象城一年客流量在4000萬人次左右，2019年銷售額超90億。深圳機場客流量5000萬人次，2019年銷售額在10億上下，二者也是九倍的關系。初步估計，目前所在城市的萬象城和機場之間的銷售額基本上都是9～10倍的關系，我們稱之為神秘的機場“萬象城指數”。這是不是意味著整個行業銷售額要翻十倍的話，那參考萬象城的做法就是一個現實可行的路徑呢?

　　機場零售品牌的“新舊動能轉換”勢在必行，但這也需要時間。當前最喜歡民航的是什么行業?答案是白酒。五糧液不僅冠名了一個機場，最近還有報道稱向川航增資。由此，五糧液成為第一個同時坐擁機場和航司的白酒企業，比僅僅自建機場的茅臺向前邁進了一大步。多找到幾個像白酒一樣愛機場的白馬騎士，新舊品牌的更替時間會縮短不少。

　　客流結構也在發生了深刻的變化。一個最大的變化就是商務客明顯在減少，旅游、探親訪友的旅客比例增加。這帶來的一個局面就是機場旅客的年齡結構跟疫情前不太一樣，20歲以下和60歲以上的旅客數量占比在增加。如果說針對95、00后有泡泡瑪特、新游戲體驗廳這樣的新興業態，那么針對50、60后又有什么業態可以滿足她/他們在航空出行過程中的需求呢?老齡化是一個不可逆的趨勢，未來機場里的老人只會越來越多，像藥店、保健品，以及一些健康服務設施是不是要成為標配呢?

　　另外一股不可忽視的力量就是數字化。在消費端基本完成使命的數字化，現在來到產業端，并按下快進鍵。在不確定性日趨常態的商業環境下，不可預知事件的爆發越發頻繁，對機場商業管理模式帶來了巨大的挑戰。只有更加精細化的管理模式才能及時對突發情況作出適度的反應，真正做到既控制住損失，又不影響快速恢復經營秩序的能力。

　　問題提了一大堆，接下來該怎么辦?提三個粗略的建議：

　　1、零售、廣告和服務融合(以旅客為中心)

　　堅持航站樓所有商業資源的“一盤棋”思維，實現零售、廣告和服務深度融合。在資源價值最大化的前提下，全面整合航站樓商業資源，打破組織機構上的限制，在十四五期間摸索出一條全新的資源開發新模式和組織管理架構。

　　2、主題和場景化(做內容)

　　通過構建商業主題和商業品牌，打造場景，營造良好的商業氛圍。以人文機場建設為指引，規劃和打造一批具有代表性的人文體驗項目，顯著改善機場文化體驗水平，讓航站樓真正成為區域文化和城市精神的展示窗口和宣傳載體。

　　3、全面數字化(技術驅動增長)

　　堅持技術引領變革、技術驅動增長的思路，通過全面的數字化來破除體制機制中的障礙。通過數字化轉型，實現航站樓商業與服務資源的線上化。在此基礎上，進一步融合打通旅客、航班、消費數據等數據之間的關聯性，促使商業資源管理實現全面數字化，成為智慧機場建設的重要組成部分。

　　最后，使用了11年的2009版《民用機場管理條例》也準備修訂了。12月29日召開的民用機場運營管理模式發展研討會指出，明確我國民用機場運營模式發展方向，是事關《條例》修訂的一項關鍵任務，是謀劃“十四五”規劃、建設現代化國家機場體系的一項頂層設計任務。

　　行業大變化或許正在醞釀中，值得期待。

　　新的一年，征途漫漫，惟有奮斗。（祝偉龍 ）

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