人物簡介

　　▲順豐速運集團有限公司董事局主席 王衛(wèi)

　　王衛(wèi)作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。2011年4月底，王衛(wèi)18年來首次接受媒體采訪。王衛(wèi)是中國企業(yè)家馬云最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的“順豐”老板王衛(wèi)。快遞遠遠沒有收貨、發(fā)貨這么簡單，快遞資訊網(wǎng)的徐勇說：“給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來!”

　　創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　說起王衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也是個傳奇，7歲的時候，王衛(wèi)隨家人搬到香港居住。高中畢業(yè)之后，王衛(wèi)并沒有繼續(xù)升學。在他22歲的時候，他還是一個一文不名的窮小子，而25歲的王衛(wèi)卻成了總裁，這3年他經(jīng)歷了什么?

　　王衛(wèi)他的確是國王，但卻和童話故事中的國王不同，他是從底層摸爬滾打上來的國王。上世紀九十年代初期，香港8萬多家制造工廠移到內(nèi)地，香港與珠三角之間的信件、貨運業(yè)務量也開始暴增。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。可慢慢地，東西越來越多，這使他意識到這是一個商機，便向父親借錢湊夠10萬，注冊順豐公司。主要經(jīng)營順德和香港之間的貨運配送，這期間從早上到晚上都是他親自送貨，當時的員工只有6人，他們也幾乎每天都要工作15個小時。那時，“別人70塊要一件貨，但順豐只收40塊”，王衛(wèi)使用“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，到了1997年，幾乎壟斷了所有的通港快件。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

　　早年的這一段經(jīng)歷，王衛(wèi)依靠他敏銳的商業(yè)觸覺和肯吃苦肯吃虧的拼勁賺到了第一桶金，但是快遞行業(yè)遠沒有那么簡單，不然也不會有了如今順豐與“三通一達”之間明顯的區(qū)別了。

　　在上世紀九十年代末和世紀初的時候，王衛(wèi)就開始強勢收權了。他 9 次抵押財產(chǎn)，用錢把產(chǎn)權全部回購，不想交權的就走人!

　　除了強勢收權，王衛(wèi)還抓住了非典的契機，成為了國內(nèi)第一家將民營快遞業(yè)帶上天的公司。就是在2003年，非典爆發(fā)的時候，很多生意人足不出戶。可對于快遞行業(yè)來說，需求還是很大的。于是王衛(wèi)借著當時航空運價大跌，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議。也個舉動也成就了順豐，成為唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。

　　時至今日，順豐擁有45000個網(wǎng)點、45架貨機、15000臺運輸車輛、6200條運輸干線、72000條運輸支線、覆蓋200多個國家的快遞王國。順豐的營業(yè)收入，在2013年270.7億元、2014年382.5億元、2015年473.1億元。相比而言，圓通2015年收入120億元，申通2015年營業(yè)收入72億元。

　　2016年順豐的營業(yè)收入574.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為26.4億元。圓通、申通、韻達都是十多億元。

　　對資本市場說“不”，順豐要活的有尊嚴

　　的確，在2011年的時候，王衛(wèi)也公開表示順豐不上市，他是這么說的，“上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。我做企業(yè)，是想讓企業(yè)長期地發(fā)展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”

　　結(jié)果呢，他還是上市了，所以此番上市，大家議論也很多，有人說王衛(wèi)也開始抱緊資本大腿，有人說王衛(wèi)成了資本操控的傀儡，失去經(jīng)營順豐的初心。

　　雖然王衛(wèi)做快遞起家，但是也走上了資本市場這條充滿了誘惑和危機的金光大道。結(jié)果會如何呢?

　　其它暫且的不說，就單從順豐股價這幾天的連續(xù)瘋漲到暴跌來看，還是值得注意的。市場人士指出，以順豐控股超低的流通股本來看，短期的爆炒可以理解，但是連續(xù)拉漲停板可能另有秘密。知情人透露，交易所及相關部門已經(jīng)開始對順豐控股的交易情況進行密切關注。

　　資金熱炒背后，順豐控股流通市值的極低占比也引人關注。這一現(xiàn)象源于順豐控股此前的借殼操作。對于順豐控股來說，借殼上市完成了快速掛牌的目標，同時也搭上了政策的末班車完成配套融資，如今股價沖天，人氣爆棚，但并購重組概念的炒作對上市公司本身沒有任何意義，同時會產(chǎn)生負面影響甚至發(fā)生風險。

　　說回來，順豐的價值還是靠品質(zhì)服務支撐的，不是炒起來的。一個核心的數(shù)字是，按照中國物流與采購聯(lián)合會統(tǒng)計，2013年至2015年，全社會物流總費用占GDP的比例分別為18%、16.6%、16%，2016年已降至15%以內(nèi)。而和歐美等發(fā)達國家相比，這個數(shù)字還有5%左右的差距，這也是以王衛(wèi)為代表的物流人所努力的最終方向。

　　又一段子：

　　2018年8月24日，順豐總裁王衛(wèi)在公司內(nèi)部交流平臺上分享一個跟順豐有關的真實經(jīng)歷——十幾年前有個航空供應商跟我說，我們幫你們順豐飛，你們長大了，我們卻沒有得到什么好處。

　　王衛(wèi)是怎么看待這件事情的?他說，不管是人還是企業(yè)，在這個世界就要不斷創(chuàng)造自己的價值。如果他是那位供應商，他會加強服務配套，然后售賣一些股權，這樣順豐就不會自己成立航空公司，以致最后把他們?nèi)〈�了�?/p>

　　最后的贏家雖然是順豐，但王衛(wèi)在分享這個故事的時候自己卻進行了深刻的反思。他反問了兩個問題——你說他(供應商)這種計較的心態(tài)既痛苦又愚蠢，最后自己的前途也沒有了，是不是很聰明呢?我們(順豐)今天是不是跟他們也有一樣的思想?

　　王衛(wèi)分享該心得體會的同一天，順豐發(fā)布了2018年半年報報告：營業(yè)收入超425億元，增速超30%，各項新業(yè)務爆發(fā)出40%-150%不等的增長率…按照這個態(tài)勢，順豐2018年全年營收有望突破1000億元，成為國內(nèi)第一家“千億級”快遞公司。

　　這樣一個“巨無霸”，接下來該怎么走?王衛(wèi)選擇在這個時間點向全體員工提及和分享與航空供應商的陳年往事，顯然有著更深的用意。實際上，他也給出了自己的選擇——

　　中醫(yī)所謂痛則不通，通則不痛。把問題想通了，就不會有煩惱和痛苦。要想不被取代，就必須摒棄愚見，創(chuàng)造自己價值(加強服務配套)的同時，也要懂得分享(售賣些股權)。

　　王衛(wèi)思變，順豐必然跟著轉(zhuǎn)向。

　　其實回看順豐最近一段時間的布局和打法，“思變”和“轉(zhuǎn)向”的印記清晰可見。老鬼將其總結(jié)為兩個字——求“合”。

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　　一年合資8家公司

　　順豐的“合”字訣最早可以追溯至2015年。是年6月6日，順豐聯(lián)合申通、中通、韻達、普洛斯幾家快遞物流巨頭共同出資5億成立豐巢科技，其中，順豐持股35%，申通、中通、韻達各持股20%，普洛斯持股5%。王衛(wèi)親自擔當豐巢法人代表。

　　豐巢“合縱連橫”取得的成績和達到的效果，事實已經(jīng)給出答案。即便中通申通和韻達三個快遞伙伴今年全部退出了豐巢，其所承載的戰(zhàn)略意義和價值對順豐來講，仍然是不可估量的。

　　另一個深遠的影響是豐巢帶來的驚喜開始改變王衛(wèi)多年來的“獨行俠”氣質(zhì)和性格，也讓他看到了另一種可能，“合”字訣由此萌芽發(fā)端。

　　行至2017年5月，在加速順豐“出海”這件事情上，王衛(wèi)做出一個重大決定——宣布與國際巨頭UPS成立合資公司，各持股50%，共同開發(fā)和提供國際物流產(chǎn)品，幫助兩家企業(yè)在網(wǎng)絡、規(guī)模等方面取長補短。

　　同年9月28日，順豐和UPS的合資公司環(huán)球速運控股有限公司順利通過所有必需的監(jiān)管審批、備案和登記，正式宣告成立。與此同時，雙方還推出了第一款聯(lián)名產(chǎn)品——“SF-UPS 直運+”，定位經(jīng)濟型國際快遞。

　　改變，從這里全面開啟。這一年來，“合”字訣在順豐戰(zhàn)略布局上可以說風生水起，涉足的領域也非常聚焦和精準，要么卡位稀缺資源，要么彌補業(yè)務短板，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

　　不止如此，查閱一下順豐的新聞不難發(fā)現(xiàn)，除了合資公司，在過去一年間，順豐還戰(zhàn)略投資了很多企業(yè)，比如國內(nèi)的中華保安集團，國外的Flexport(美國物流服務平臺);

　　與順豐簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的知名企業(yè)更多：華潤電力、嘉民、雙匯、供銷e家、普洛斯、斯凱榮、吉利商用車、萬科物流地產(chǎn)、寶灣物流、豐樹…都成為順豐朋友圈的座上賓。

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　　“合”字訣背后的大棋

　　重新審視順豐的棋盤，就不難理解王衛(wèi)為什么要重提與航空供應商的那段舊事。他是想借此來提醒自己和同事——一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。

　　在老鬼看來，順豐“合”字訣的背后，有三條主線——

　　1.尊重合作伙伴

　　作為合作伙伴，順豐的航空供應商最終被后起的順豐航空革了命。輸家供應商向王衛(wèi)“抱怨”，贏家王衛(wèi)卻在心里反思——順豐何嘗又不是別人的合作伙伴?在服務合作伙伴的過程中，有沒有可能被替代?如何做到不被替代?

　　王衛(wèi)給出的解決方案也很“簡單”：一是把業(yè)務做準把客戶服務好;二是要跟合作伙伴深度捆綁，比如售賣一些股權，徹底打消對方的戒備，一起把蛋糕做大。

　　尊重合作伙伴，就是正視自己的短板，以互補互助的形式，快速提升在各個新業(yè)務領域內(nèi)的競爭力。

　　2.以投資換時間

　　觀察順豐過去一年參與“合資”的8家企業(yè)，一個明顯的特點就是圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心與各個專業(yè)領域的領先者進行合作，實現(xiàn)品牌優(yōu)勢結(jié)合。

　　這樣做的好處：一是市場存在互補，技術方面可以互為支撐，比如新夏暉的冷鏈技術;二是以投資獲得稀缺性資源，比如中鐵順豐背后的高鐵運力、湖北航空樞紐背后的機場航線;三是以合資和長期投資形式為主，比如超級大數(shù)據(jù)公司、順心捷達等。

　　3.平臺型選手的必然

　　前段時間，興業(yè)證券在全面梳量了順豐的產(chǎn)品脈絡、核心競爭力并將其與阿里、騰訊等超級平臺的成長經(jīng)歷進行對比后認為，受益于品牌、網(wǎng)絡、流量、科技、場景等方面的優(yōu)勢積累，順豐具備成長為超級平臺的基因。

　　所有的成長都需要時間，對于志在超級平臺的順豐來講，如何跑贏時間更是成長中必須要解決的命題。國外快遞巨頭UPS、FedEx，國內(nèi)“巨無霸”玩家阿里和騰訊的經(jīng)驗都指明了同一個方向——基于自身優(yōu)勢的“合縱連橫”就是平臺型選手成長為超級平臺的最佳選擇。

　　合的是資源，賺的是時間，謀的是未來。如此順豐，還不值得你重新審視?

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