“困難無處不在，克服困難才能推動(dòng)事物的前進(jìn);不避難，不畏難，知難謀定，迎難而上，困難就有可能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇;反之，避難、畏難、視而不見、輕言放棄，小的困難也許就會日積月累釀成大的災(zāi)難。”這是東航集團(tuán)董事長、黨組書記劉紹勇曾經(jīng)在東航刊物上寫過一篇題為《難(nán)與難(nàn)》的卷首語。

　　另一個(gè)東航

　　曾經(jīng)資不抵債、入不敷出、資金鏈斷裂……

　　今天的東航，是全球前十大航空公司，是中國三大國有航空集團(tuán)之一，擁有員工近10萬人，機(jī)隊(duì)規(guī)模超過720架，平均機(jī)齡5.39年，是全球規(guī)模航企中最年輕的機(jī)隊(duì)。東航每年給國家貢獻(xiàn)的利稅超過100億元，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率超過11%，居于全球行業(yè)領(lǐng)先水平。

　　如果時(shí)鐘的指針撥回到2008年，你看到的是另外一個(gè)東航。

　　資不抵債、入不敷出、資金鏈斷裂……2008年，由于全球金融危機(jī)等因素影響，東航陷入了前所未有的困境，面臨生存危機(jī)。

　　究竟有多糟?巨虧138億元，每天虧損近4000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率115%。在這樣嚴(yán)峻的形式下，2008年底，時(shí)任南航董事長的劉紹勇和國航總裁的馬須倫“臨危受命”，分別出任東航的董事長和總經(jīng)理。

　　“調(diào)到東航的第一天，我正往辦公室走的時(shí)候，就碰到兩件事。第一件事，一些飛行員圍著我說要辭職，后來我跟他們進(jìn)行了交流，安撫了他們激動(dòng)的情緒。然后，我繼續(xù)往辦公室走的時(shí)候，秘書又拿了一封律師函說，我們欠了銀行很多錢，劉總你必須要承諾，不承諾，明天我們就沒錢花了。這是第一天。”劉紹勇坦言，當(dāng)時(shí)除了企業(yè)生死的問題之外，信心和信任，也成了東航的危機(jī)。

　　那個(gè)時(shí)候，打開網(wǎng)頁搜東航，多半的新聞跟“門”有關(guān)：返航門、貪腐門、辭職門、官司門……幾乎就是民航負(fù)面新聞的代名詞。

　　“每天虧4000萬，每小時(shí)虧166.667萬，每分鐘虧損近3萬。我們坐這兒開會，聽到的就是銀子嘩嘩往外流的聲音。”面對企業(yè)的經(jīng)營困難，來東航報(bào)到的第二天，劉紹勇一共開了13個(gè)會議，“我希望把我們自身的問題講清楚，要讓員工知曉我們現(xiàn)在的生產(chǎn)和經(jīng)營情況。”

　　對于東航的困境，劉紹勇沒有三把火，只有三句話：換班子、籌票子、找路子。

　　183個(gè)處級以上的干部退居二線，103個(gè)中高層管理崗位公開競聘，200多名朝氣蓬勃的年輕干部閃亮登場，搞定了東航員工之前心中認(rèn)為最不可能“動(dòng)”的人的問題。

　　有些領(lǐng)導(dǎo)對這么大的動(dòng)作有些擔(dān)心。劉紹勇回答說，只要道理講透，東航干部還是有覺悟，能扛住的。果然，平穩(wěn)過渡。

　　“四兩撥千斤”完成初步改革，接下來就是“止血、斷臂、輸血、造血”的執(zhí)行了。

　　為了“止血、造血”，東航實(shí)施了256項(xiàng)減虧措施，嚴(yán)格控制資本性開支，推遲引進(jìn)13架飛機(jī)，壓縮固定資產(chǎn)投資。管理層帶頭減薪，推行“延長休假”計(jì)劃、調(diào)回異地派駐人員并減少機(jī)組駐外天數(shù)等。

　　日子過得緊，但精神頭要足，一切都是為了讓企業(yè)“活下去”“站起來”。當(dāng)企業(yè)上下擰成一股繩、齊心協(xié)力干事業(yè)時(shí)，再大的困難也能被擊退。原定目標(biāo)是2009年大幅減虧，2010年持平或微盈，2011年盈利，但2009年1月至10月，東航集團(tuán)就已實(shí)現(xiàn)盈利18.5億元。

　　絕地重組

　　“兩個(gè)爛蘋果”做成一盤“好沙拉”

　　經(jīng)受了“起死回生的生存之戰(zhàn)”，東航緊接著進(jìn)入“東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)”的關(guān)鍵階段。

　　2009年，東航與上航重組

　　在國際形勢、油價(jià)等多重壓力下，主基地都設(shè)在上海的東航與上航，2008年經(jīng)營業(yè)績幾乎都跌入谷底，東航虧損139億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到115%，股市中的東航被掛起ST警示標(biāo)志;上航則更被掛上了*ST標(biāo)志，陷入摘牌邊緣。

　　2009年，東航與上航的重組，受到來自海外同行的質(zhì)疑：“兩個(gè)爛蘋果如何做成一盤好沙拉?”

　　兩個(gè)ST公司，中央企業(yè)和地方企業(yè)的重組，上千億資產(chǎn)的整合，涉及7萬人的生存發(fā)展問題，這已經(jīng)不是從企業(yè)角度而言的問題了。

　　“外面說我們是‘爛蘋果’，我們內(nèi)部的說法叫‘難兄難弟’。”回顧“東上重組”歷程，劉紹勇體會了“難”(nán)與“難”(nàn)的關(guān)系。“企業(yè)也好人也好，都會遇到很多困難。如果面臨困難的時(shí)候，繞道走，或者回避它，那這個(gè)困難一定會變?yōu)闉?zāi)難。如果敢于面對它，知難而進(jìn)，難就不成其為難了，就能變難為不難。”

　　統(tǒng)一思想后，東航上航迎難而上，合力一搏。合并重組后的新東航成本費(fèi)用降低，規(guī)模效益提升，兩個(gè)“爛蘋果”自然就產(chǎn)生了“化學(xué)反應(yīng)”，做成了一盤“好沙拉”。

　　“東航上航重組有兩道數(shù)學(xué)題，一是東上重組融合首先是在文化方面實(shí)現(xiàn)‘1+1=1’，二是東上重組融合在效益方面達(dá)到‘1+1﹥2’，這兩道數(shù)學(xué)題我們整體完成情況還是不錯(cuò)的。”劉紹勇對“沙拉”的味道給出了評價(jià)。

　　隨后的2010年的上海世博會，讓東航抓住機(jī)會，漂亮地打了場“保障世博的揚(yáng)名之戰(zhàn)”，投入4億成為贊助商，賺回10個(gè)億利潤。東航終于擦去“翅膀”上的灰塵，逐漸又成為旅客青睞的航空品牌。同時(shí)也賺回了團(tuán)隊(duì)的士氣，股東的信任，社會的認(rèn)可。

　　“家當(dāng)”與“當(dāng)家”

　　混合所有制改革的探索

　　從低谷中奮起、從逆境中啟航，東航實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，開啟了從2009年到2018年的東航發(fā)展“黃金十年”，總資產(chǎn)從2008年底的868.23億元增加至目前2918.56億元，資產(chǎn)負(fù)債率從105.65%降至75.72%以下，年?duì)I業(yè)收入從445.01億元增加至1449億元，年旅客運(yùn)輸量從3723萬人次增長到1.21億人次，每年給國家貢獻(xiàn)的利稅超過100億元，10年累計(jì)盈利513.2億元，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率超過11%，居于全球行業(yè)領(lǐng)先水平。

　　2017年6月19日，國家首批推進(jìn)的“七大領(lǐng)域”混合所有制改革試點(diǎn)在民航領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)落地，東航集團(tuán)旗下東方航空物流有限公司“混改協(xié)議”正式簽署，該混改入選中央大型政論專題片《將改革進(jìn)行到底》。

　　對于大型國有企業(yè)來說，取得好的成績之后“穩(wěn)妥”似乎是第一印象，而這樣一個(gè)有著60多年發(fā)展歷程的東航卻在不斷嘗試新探索。這不僅為企業(yè)發(fā)展開拓了空間，也讓員工的職業(yè)生涯發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

　　2016年9月，國家明確了首批混合所有制改革試點(diǎn)名單，其中東航集團(tuán)旗下的東航物流成為首批混改試點(diǎn)企業(yè)，也是民航領(lǐng)域的第一家。

　　2017年6月19日，東航物流混合所有制改革協(xié)議簽署，東航集團(tuán)與聯(lián)想控股、普洛斯、德邦、綠地等四家投資者以及東航物流核心員工持股層代表正式簽署增資協(xié)議、股東協(xié)議和公司章程。協(xié)議的簽署標(biāo)志著國家首批、民航首家混改試點(diǎn)正式“落地”。

　　按照現(xiàn)代企業(yè)制度，東航物流成立了股東會、董事會，以及制定了監(jiān)事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作制度，對各層級的權(quán)力邊界與議事方式進(jìn)行明確界定。

　　通過核心員工持股，東航物流有效建立了中長期員工激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)綁定制度，將員工的自身利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。根據(jù)國資委印發(fā)的《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》，東航物流按同股同價(jià)的方式，以公司增資進(jìn)場掛牌交易最終價(jià)格確定，核心員工持股平臺合計(jì)持有公司10%股權(quán)，并預(yù)留部分股權(quán)作為公司未來引進(jìn)及晉升人才之用。據(jù)了解，這些持股員工也將自身與企業(yè)“綁”在了一起，共拿出“真金白銀”約4億元。

　　央企干部“脫馬甲”，轉(zhuǎn)變國企人員身份，重新以市場競爭人員身份入場，重新簽訂完全市場化勞動(dòng)合同，這種體制、機(jī)制的“雙突破”是東航物流混改的最大亮點(diǎn)。東航物流在中高層管理人員中推行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”的目標(biāo)，對選聘的職業(yè)經(jīng)理人和全體員工實(shí)行完全市場化薪酬分配與考核機(jī)制，真正打破“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”，以價(jià)值創(chuàng)造為綱，為能力付薪，為業(yè)績付薪，并在薪酬幅寬、薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核、福利政策等方面作了相應(yīng)的配套改革。

　　東航物流混改以來，業(yè)績持續(xù)創(chuàng)出歷史新高，2018年總營收及利潤同比分別增長41.74%、34.58%。混改前，截至2016年底，東航物流資產(chǎn)負(fù)債率為87.86%，混改后的2018年負(fù)債率降到了52.27%，已優(yōu)于世界一流航空物流企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率75%的平均水平。

　　東航物流通過混改，構(gòu)建了全貨機(jī)經(jīng)營、客機(jī)腹艙經(jīng)營和貨站體系經(jīng)營三位一體的發(fā)展格局，再加之各方的協(xié)同，產(chǎn)業(yè)整合能力、經(jīng)營能力和可持續(xù)發(fā)展能力大幅提升，市場競爭力明顯增強(qiáng)，未來將逐步完善和建設(shè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的航空物流產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈。下一步，東航物流還將考慮“更換賽道”，登陸資本市場，進(jìn)一步推進(jìn)股權(quán)多元化，在更高的平臺上實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　“邊破邊立”仍然是改革的常態(tài)，東航在不斷的探索中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。近年來，東航跳出航空做航空，業(yè)務(wù)不斷拓展，形成既立足主業(yè)又善于融合信息、金融服務(wù)的綜合服務(wù)商理念。例如，東航依托電商公司，探索建立“互聯(lián)網(wǎng)+航空”“機(jī)票+旅游”等新商業(yè)模式，提供“吃住行娛游購”全流程集成服務(wù);提供高端物流解決方案，“產(chǎn)地直達(dá)”的航空物流產(chǎn)品將南美的車?yán)遄印⑺{(lán)莓直運(yùn)至中國;組建國際融資租賃平臺，開展飛機(jī)和其他多種形式的融資租賃業(yè)務(wù)。

　　與高手過招

　　全天候運(yùn)營構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)

　　航空業(yè)是充分競爭性行業(yè)，尤其是走向國際市場后，更要與高手過招，在全球市場份額中占有一席之地。

　　2018年11月6日，東航一天就完成10場簽約工作，先后與羅羅、CAE、埃克森美孚、殼牌、法荷航、GE、CFM國際、霍尼韋爾、穆格、世紀(jì)航娛等全球合作伙伴簽訂合約。圖為：在中央企業(yè)國際合作論壇上，東航與英國羅羅公司簽署了遄達(dá)XWB發(fā)動(dòng)機(jī)及長期維護(hù)協(xié)議，成為進(jìn)博會一個(gè)關(guān)注焦點(diǎn)。

　　今年3月，東航發(fā)布的2018年財(cái)報(bào)顯示，2018年，東航安全飛行220.6萬小時(shí)，十年滾動(dòng)事故率為零;運(yùn)輸旅客1.21億人次，同比增長9.4%。

　　通過對接天合聯(lián)盟，東航航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全球175個(gè)國家、1150個(gè)目的地。東航每天要執(zhí)行近3000個(gè)航班，有40萬人次旅客和機(jī)組在空中飛行，相當(dāng)于每天移動(dòng)歐洲一個(gè)中等城市的人口;東航每年要起降93萬架次，運(yùn)送旅客超過1.2億人次，相當(dāng)于往返移動(dòng)北京、上海、廣州、深圳等四個(gè)中國大型城市的全部人口。

　　“每天都移動(dòng)一個(gè)城市的人口，相當(dāng)?shù)男量啵�但也非常有價(jià)值。”劉紹勇表示，乘客找到東航，就找到了全世界。東航和合作伙伴一起，構(gòu)建起全球性網(wǎng)絡(luò)、全天候運(yùn)營。

　　此外，作為國際化的航空公司，東航成功引入了達(dá)美航空作為戰(zhàn)略投資者(達(dá)美以4.5億美元投資東航并簽訂長期市場合作協(xié)議)，與攜程網(wǎng)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，2017年7月底，又?jǐn)y手達(dá)美航空，各出資3.75億歐元，對法荷航進(jìn)行戰(zhàn)略投資入股，打造中美歐洲“黃金三角”，成為國際航空業(yè)的標(biāo)桿典范。

　　2018年，東航繼續(xù)與法荷航、日航、澳航、達(dá)美簽署或更新合作協(xié)議，開展深入合作機(jī)制，探索以國際化戰(zhàn)略為指引，盤活現(xiàn)有航線時(shí)刻資源，深化聯(lián)營合作。東航還先后與攜程、迪士尼、阿里巴巴、GE、京東、吉祥航空等國際知名航空、互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、傳媒企業(yè)開展深度合作，公司發(fā)展的內(nèi)涵和外延不斷拓展。

　　目前，東航集團(tuán)正推動(dòng)“3+5”產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，把全服務(wù)航空、低成本航空和物流作為三大主業(yè)，把MRO(航空維修)、航食、科技公司、金融平臺、產(chǎn)業(yè)投資平臺作為五大輔業(yè)，堅(jiān)持市場導(dǎo)向，進(jìn)一步激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

　　把握歷史機(jī)遇

　　雙龍出海運(yùn)營京滬“雙樞紐”

　　國際貨幣基金組織調(diào)低2019年全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期，經(jīng)濟(jì)下行將影響航空市場需求，國際航空運(yùn)輸協(xié)會預(yù)計(jì)全球民航業(yè)可能處于周期頂部，貿(mào)易摩擦將對商務(wù)、留學(xué)、旅游產(chǎn)生負(fù)面影響……

　　2019年5月13日東航成功試飛北京大興國際機(jī)場

　　盡管困難多、挑戰(zhàn)大、壓力重，但對于航空業(yè)而言，2019年仍迎來難得的歷史機(jī)遇。“一帶一路”建設(shè)、京津冀協(xié)同發(fā)展、長三角高質(zhì)量一體化發(fā)展、粵港澳大灣區(qū)建設(shè)、增設(shè)中國上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)新片區(qū)、北京大興國際機(jī)場正式運(yùn)營，對于航空業(yè)來說，都是重大機(jī)遇。

　　同時(shí)，中國市場的大門正越開越大，2019年日本放寬簽證，同時(shí)也是中國-新西蘭旅游年，出境游市場有望進(jìn)一步拓展。一系列惠民生政策的推出，有利于促進(jìn)形成強(qiáng)大的國內(nèi)市場。

　　在全球航空業(yè)中心東移的趨勢下，中國從航空大國向航空強(qiáng)國邁進(jìn)，東航將致力于打造國際競爭力較強(qiáng)的大型網(wǎng)絡(luò)型航空公司，建設(shè)布局功能合理的國際航空樞紐及國內(nèi)機(jī)場網(wǎng)絡(luò)。

　　國際市場，圍繞“一帶一路”構(gòu)建“空中絲綢之路”，東航在沿線國家經(jīng)營131條航線，通航21個(gè)國家、45個(gè)城市。國內(nèi)市場，東航將圍繞京津冀一體化戰(zhàn)略，全力推進(jìn)北京大興國際機(jī)場工程建設(shè)和運(yùn)營籌備各項(xiàng)工作。圍繞長三角一體化戰(zhàn)略，著力打造上海核心樞紐，服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　“尤其是北京大興國際機(jī)場運(yùn)營是東航難得的歷史性發(fā)展機(jī)遇，是事關(guān)企業(yè)未來長期可持續(xù)發(fā)展的‘百年大計(jì)’。”劉紹勇說：“如果說東上重組拉開了東航‘黃金十年’的序幕，那么北京大興國際機(jī)場的建設(shè)運(yùn)營就將開啟公司新的發(fā)展階段。”

　　2025年北京大興國際機(jī)場旅客吞吐量達(dá)到7200萬，這是中國民航未來發(fā)展一個(gè)重要增量。作為主基地航空公司，東航將著力打造北京大興國際機(jī)場為東航的戰(zhàn)略門戶核心樞紐和天合聯(lián)盟亞太樞紐、亞太總部的雙樞紐中心，建成“四進(jìn)四出”的航班波結(jié)構(gòu)，成為繼上海之后的第二大戰(zhàn)略門戶樞紐，與上海共同形成“雙龍出海”的戰(zhàn)略格局。

　　全球經(jīng)濟(jì)放緩、貿(mào)易格局生變、油價(jià)大幅波動(dòng)……重大挑戰(zhàn)考驗(yàn)著經(jīng)營者的智慧。長三角一體化、北京新機(jī)場投用……把握歷史機(jī)遇、乘勢而上，東航打造“世界一流”航企的新航程已經(jīng)起飛!

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