2019年伊始，包頭機場按照集團公司幫扶工作的要求，成立了幫扶工作領導小組和現場幫扶工作組，開始對烏蘭察布機場的對口幫扶。回顧幫扶工作開展的3個月時間，迷茫、探索、嘗試、碰撞、破題……無論是包頭機場還是烏蘭察布機場，都深感收獲頗多。

　　尋找幫扶切入點——“解鈴還須系鈴人”

　　幫扶初期，擺在幫扶小組面前的最大問題是，幫扶工作可借鑒的經驗不足。什么是幫扶?怎樣幫扶?如何定位幫扶關系?

　　帶著一連串的問題，包頭機場內部進行了三次大規模研討，充分討論了以往幫助與此次幫扶的差異，幫助工作的重點是“幫”，是幫助者個人開展工作的形式，對被幫助者而言或許只留下了一定的經驗;而幫扶工作的重點是“扶”，是幫扶機場組織行為的工作形式，對被幫扶機場而言留下的是方法、是隊伍、是傳承。二者本質上是“點”和“面”的區別。包頭機場首先從內部統一形成“組織幫扶”的思想基礎，將幫扶工作的總基調明確為包頭機場將毫無保留的進行對口模塊的管理輸出，為烏蘭察布機場帶出一支懂管理、操作規范的人員隊伍，才能確保烏蘭察布機場今后自主管理、自主發展。

　　與此同時，現場工作小組深入對口幫扶部門，了解部門工作現狀和管理情況，初步摸清部門需要改進的方向。幫扶工作領導小組人員通過頭腦風暴的形式，針對調研中遇到的問題進行了充分的研討，分別在包頭機場和烏蘭察布機場召開了匯報會，并廣泛征詢意見，最終形成了《包頭機場幫扶烏蘭察布機場提升安全服務管理品質工作方案》，明確了具體工作推進措施以及時間節點，倒排工期形成推進壓力，精準幫扶工作任務逐漸清晰。

　　診斷機場運行問題——千頭萬緒理思路

　　幫扶計劃制定后，現場幫扶工作組首先對烏蘭察布機場進行現狀評估分析。幫扶工作組并沒有采用傳統的調研訪談方法直接動手操作，而是考慮到“授之以魚不如授之以漁”，診斷工作本身也是一次很好的歷練機會，可以帶給烏蘭察布機場一種診斷問題的思路和方法，輔助烏蘭察布機場安全質量部進行現狀診斷分析。通過一線部門員工訪談、調閱合同協議等方式，逐步梳理出機場公司與6家駐場單位、6家外包承包單位以及之間存在的7項外包業務的相互關聯。同時，梳理出機場公司內部9個部門80余項職責的劃分現狀，理出8項目前待重新落位的管理職責，排查出各崗位空編人員44個。結合集團公司2018年對烏蘭察布機場進行的安全診斷成果，初步梳理出目前機場運行過程中存在的職責、管理、人員能力等方面問題共40多項。

　　評估結果是開展幫扶工作的基礎依據。為確保逐項問題都能得到有效解決，幫扶工作組將所有問題形成清單，作為下一階段解決和整改的重點。

　　明確幫扶突破口——破而后立曉喻新生

　　當工作組開始著手問題解決和整改時，新的難點又擺在面前。原來，各個問題解決措施之間都存在著相互關聯，很多措施的落實都需要另一個措施作為抓手和支持，環環相扣，形成了待解決問題的死循環，迫切需要理清各方面工作的優先等級，找到突破口。

　　經過充分研討，幫扶工作組認為一切困難的源頭都始于溝通平臺不順暢，而工作推進往往止于抓手不利。于是，現場工作組先與烏蘭察布機場公司領導達成一致意見，著手推進烏蘭察布機場內網試運行工作，同時逐步規范OA使用，引導各部門管理人員養成使用安全質量系統的習慣。

　　與此同時，幫扶工作組將幫扶計劃中的安全績效推進工作提前，嘗試與烏蘭察布機場公司現運行的綜合績效及阿米巴績效對接融合。經過了兩輪的管理人員研討，基本確定了烏蘭察布機場新的綜合績效管理思路，做出了五項重大調整，其中最為重要的兩項是：改變了原有績效中公司考核一管到底的模式，下管一層、層層激勵;將原績效中比例扣除的原則變更為差異化全額兌現。安全績效在烏蘭察布機場的“本地化融合”的工作初見成效。

　　在經過了第一階段的摸索和梳理后，幫扶工作的思路日漸成熟和清晰，各項工作已經開始按計劃有條不紊的推進落實。同時，包頭機場也意識到幫扶工作本身并不是單向的，幫扶的過程中也找到了自身的差距和不足，取長補短、共謀發展，才能更深層次的實現深化1+1管理內涵。烏蘭察布機場的創新成果和好的做法已經列入包頭機場幫扶工作下一步的轉化計劃中。

　　九層之臺，起于累土。幫扶工作不可能一蹴而就，但也不能因為懼怕而止步不前、畏首畏尾。下階段，幫扶工作組將從管理職責、工具抓手、制度程序三方面全方位推進體系建設。包頭機場將牢牢抓住安全底線這個契合點，努力融合支線機場與托管機場管理上的分歧點，把握幫扶工作的精準施策點，找到持續共同的發展點，帶著探索和思考一路前行。

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